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地在一起工作的，天天在一起，你是什么人他还不知道？华为的荣誉奖、导师制是做学问做出来的吧？但这个做学问的最终结果是简单，因为他们把厚厚的书读完了，读明白了，事情就简单、实用了，而我们经常听说的实用，那只是简陋，不是简单。而且，华为不管你的制度有多厚，操作还是简单地来。荣誉奖名目很复杂吧，但是绝不会复杂地去评比，有时甚至简单到大家认为某个人需要鼓励，本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉“赠送”了，这是操作的简单，也是人与人之间的简单。 这就是简单的华为。 华为的组织纷繁复杂，怎么能做到比对手更快的响应速度呢？华为能做到7天内到货甚至4天就到货，你要知道，华为的货都是从深圳运过去的，华为的产品不是拧几个螺丝就能往外拉的，为什么？还是简单。组织复杂点，但该我做的事情，我会在规定时间里做好，我即使对你有意见，事情做好了再说，绝不会以工作来报复你。这是例行的工作，华为还有一套似乎已经例行的例外机制。很多事情可以根据情况越过流程来做，你求助资源，他们会通过与流程中的人充分沟通，在第一时间里作出迅速反应。这就更是简单了。有的人认为按照流程办事才叫科学、规范，我认为不对，流程会把信息扭曲，有些紧急的事情，流程中的人判断问题就不一定清楚，因此例外机制是非常必要的。只按照流程办事是封闭结构，只有例外和例行结合才是开放式的有效体系。 这就是简单的华为。 华为“人满为患”、“人浮于事”是事实，但跟它们嫁接到其他企业产生的影响相比对华为的伤害要小得多。华为似乎可以分成干活的人、不干活的人，这些不干活的人干了些人浮于事的事情，有时也做点锦上添花的事情，但是他们一般不做釜底抽薪的事情。对于不干活的人，干活的人虽然有意见，但是该干的活他也干了；谁在干活谁不在干活，华为基本上也能做到心中有数，不干活的人虽没有丢掉饭碗之虞。但一般来说，得到重用的可能性并不大。因此对付华为的人浮于事比较简单（把人裁掉1/3，立刻就可以见效）。这也就是简单的华为人在起作用。 当然，不干活与干活的人在一起工作，不可能不产生影响。比如前面提到的开会，文山会海的公司1个会开3天，华为1天开3个会，但是别人开3天可能还没有结论，而华为是在烦琐的会议后把那些烦琐的事情都简单地做了。无论什么样的会，先把议题说清楚，大家就往一个目标上议，议完就散会，散完会就去做。因此，虽然华为在烦琐的流程和执行中做了很多无用功，但是它做的有用功照样比竞争对手多得多。所以不说嘛，华为300名人力资源队伍中即使有150人在做无用功，另外的150人做的有用功也是惊人的。很多企业的人力资源部的确精干，可他们只是发发工资、计计考勤、罚罚款、给领导写个纪要，再组织几个培训什么的。名为人力资源开发，做这些又有多大用呢？ 这就是简单的华为，这就是简简单单的华为。&nbsp&nbsp　。。

第33章　华为：简单（5）

5。　敬畏简单 ·　这个简单不是智商的简单，时髦地讲是一种心智模式 ·　如此，简单怎么不注定要在华为身上发生呢 ·　简单决定了对企业发展方向至关重要的支点：执着的目标导向、优胜劣汰的价值规律、固守人性美德的道德观念、化繁为简的思维方式、纯洁友善的人际关系 ·　敬畏简单吧，就像我们敬畏生命。生老病死，生命的规律最简单不过了 我在做市场包括处朋友时，有个切身的体会（当然也是教训）。你把事情看得简单了，关系反而更融洽了。这个简单不是智商的简单，时髦地讲是一种心智模式，是一种大度、豁达和放松，做到这些只需要一个品质：简单。不管客户的官有多大，你把他也想成和你一样的人，他也需要朋友，他也有七情六欲，他也在乎你，事情就简单了。 中国人的人性中最大的缺点就是复杂。我想我压根儿就没有林语堂先生的睿智和深邃，所以就不再献丑赘述中国人了。 再说起《华为的冬天》，我不是想推翻我在开篇里的观点。但是，为什么IT业的冬天已经到来了就是没人说？为什么《华为的冬天》出来后，中国著名的IT厂商（包括更早就在冬天里的计算机厂商）也把《华为的冬天》打印出来在公司上上下下地学习呢？是因为他们中的一部分人认为萧条是源自行业的冬天，不会想成是自己企业的冬天。不过，就是想到了，他们也不会把这把利刃架在自己的脖子上，大声对外面说：快来看啦，我在冬天里。他们觉得这样做，不就等于自毁前程吗？而华为呢，非常简单地把这件事做