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根据“联想裁员风波”传递出来的信息判断，联想的“以人为本”是很不彻底的。而且，柳传志把文化磨合想得太简单。宏基的创始人施振荣是华人IT企业进行全球化的先行者，吃过不少苦头，进行过多次不成功的跨国并购。作为过来人，他并不看好这次收购，认为文化冲突在所难免。

问题之二是人事整合。

柳传志当年无法整合杨元庆和郭为，最后只好因人设事，把联想分拆成联想集团和神州数码两家公司。现在，IBM的沃德①（①沃德（Stephen　M。　Ward；　Jr。）事后证明只是个过渡性角色，在一年后的2005年底他辞去了CEO职务。）将和杨元庆合作，一为CEO，一为董事长。柳传志仍将作为执行董事和第一大股东联想控股的总裁掌握全局。柳传志有把握让这两个人合得来吗？如果合不来怎么办？总不能再拆分成台式机和笔记本电脑两家公司吧。

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第五章 领导力（4）

问题之三是管理整合。

联想的管理在中国是一流的，但是肯定无法和IBM实现无缝对接，问题是缝有多大。我的判断是不小。

其实，柳传志早就发现他在管理上的“话语体系”和西方不同。他参加哈佛商学院对联想的案例讨论后很郁闷，因为发现讨论者关注联想的角度和他很不一样。②（②柳传志参加完哈佛商学院的对联想的课堂讨论后，在哈佛商学院针对中国学生发表了一次演讲，表达了自己的这种看法。我在现场听了柳传志的演讲。）后来他去美国管理学会的年会演讲，据说反响和预期之间也有很大落差。中英文的翻译易，思维方式的翻译难。

上面三个问题，其实柳传志都想到过，只是他自己在说服自己是可以解决的。重大决策的背后有三方面的因素：一是数据和分析上的支持，二是决策者的直觉和判断，三是当时的形势。在这起收购中，高盛和麦肯锡提供了数据和分析的支持，不过这是次要的，关键是柳传志下了决心，加上联想觉得没有其他选择：多元化已经失败了，③（③2004年，联想承认多元化失败，重新把个人电脑作为核心。稍后，因为手机业务盈利，又提出个人电脑加手机的二元化。）不全球化怎么办？

从情感上看，我希望联想全球化成功；从理智上讲，柳传志大概玩不转。

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第六章 企业的目的（1）

假相；企业的目的是获取利润

真相：企业的目的是创造顾客；为社会做贡献。

利润不是企业的目的

2006年，参加首期“全球CEO课程”①（　①2006年，中欧国际工商学院联合美国哈佛商学院、西班牙IESE商学院推出了“全球CEO课程”，首期学员包括郭广昌（复星集团）、郭为（神州数码）、董明珠（格力）等。）的中国学员在美国学习，郭广昌问魏思乐②（②魏思乐（Daniel　Va…sella）从1996年开始担任瑞士诺华制药集团CEO，从1999年开始担任董事长。）：如何看待来自中国企业的竞争？郭广昌执掌的复星集团旗下的制药企业，跟魏思乐领导的诺华制药有直接竞争。

魏思乐的回答——企业是需要盈利，但更重要的是社会责任——听起来有点跑题，但据说使在场的30多位中国企业家“陷入思考”。魏思乐的回答和在场的中国企业家的反应，让人想起了近60年前，在美国的另一个商业领袖的聚会。

在1949年的一个研讨会上，惠普公司的创始人之一帕卡德说了类似的话，但是没有使在场的美国企业家们“陷入思考”。帕卡德“认为企业对自己的员工、客户、供应商以及广大社会的公益事业，都负有重大的责任。结果令我惊讶而且失望的是，居然大部分的人都不同意我的看法。他们认为自己唯一的责任便是为股东牟取利润。”③（③《惠普方略》第163页。）

在1960年，帕卡德依然执着不悔，在对员工的一次演讲中明确说出了企业的目的：

我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一