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ell） 索尼（Sony） 美的 希望 联想 诺基亚（Nokia） 丰田（Toyota） 光明乳业 夏新 TCL 思科（Cisco） 英特尔（Intel） 格兰仕 春兰 华为 IBM 佳能（Canon） 娃哈哈 波导 资料来源：雅虎财经（）。 这些行业先锋企业虽然在世界各大百年企业前仍显幼稚，但凭借它们历史发展的数据以及在行业和中国经济领域的地位，它们的未来是最值得中国期待的；也因此入选我们的研究。其次，我们所研究的，也是更为重要的，是了解支撑他们十多年持续飞速发展的动力和战略。从研究的角度讲，我们不仅希望从经济学的角度对企业的发展进行评判，更希望从社会学的角度对这些企业的商务活动加以分析。经济学强调效率至上，而社会学更重视人与人之间的影响、人的相对地位和文化的重要性；这两种学科在我们的研究中都起到相应的作用。附录二是我们“研究和关注的问题”。&nbsp&nbsp　。。

第一章 行业先锋在中国（2）

纵观各类对这些行业先锋企业现有的研究成果以及它们的历史数据和信息，我们必须非常客观地说，它们也有令人担忧的困境、疑惑和失误。例如，海尔将其核心竞争力定义为“以现有白色家电的核心竞争力为基础，实施国际化战略”。按照海尔自己的总结：海尔的战略分为三个阶段。第一阶段是1984~1991年期间的名牌发展战略，即，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱逐渐建立起品牌的声誉和信用。第二阶段是1991~1998年期间的多元化产品战略，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、电视机，每1~2年做好一种产品，7年时间将重要家电产品线发展完整。第三阶段是从1998年起至今的国际化战略发展阶段，即海尔走向国际化发展的道路。2　然而，就海尔的现况来说，与这些规划产生分歧的是海尔目前的产品线和其未来所需的核心竞争力。由于海尔对计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房、物流、保险行业的投入，明显地将原先规划的多元化产品领域转变成了多元化产业经营的格局；相应地，其“白色家电的核心竞争力”已经不可能支持目前的多元化产业经营的格局。 联想在2003年3月宣布的进军国际市场的策略“把金子当银子卖”是否明智呢？的确，联想曾因善用价格战这一利器而在国内获得巨大成功。1996年，经过周密筹划，联想发动降价大战，前后连续6次降价，一举把联想PC带到国内主导者的地位上。3然而在国内屡试不爽的价格营销策略到国外可能完全失灵。美国营销专家米尔顿？科特勒力普曾这样分析中美市场的不同：在中国市场获胜的关键却是要尽可能将标准化的产品分销到大众市场中，但是在美国市场获胜的关键是通过“产品创新”来满足特定的需求；如果联想试图进入欧美市场，走“把金子当银子卖”的道路会充满艰难。 TCL目前的业务结构基本上可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，其中TCL电话机生产规模全球排名第三，TCL彩电的产销量占全球的5％。4　不容乐观的是，TCL最值得自豪的这两种产品并不具备很大的发展潜力。TCL总裁李东生曾经总结了TCL的两大战略失误。一个失误是没有抓住国内通信产业发展的机遇。20世纪90年代初通信产品是TCL最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路。另一个失误是多元化的问题。TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，真正形成的有竞争力的产品不多。这也是为什么这些年来最困扰TCL的一直是它的“国际竞争力”的主业问题。 不可否认，我们所研究的这些公司也许经历过困境或是正在摸索如何克服挫折——这些经历无法避免——行业先锋企业往往更善于发挥它们的优势；它们成就的核心在于不断提升和发挥各自的优势，而不是纠正各自的弱点。由此它们能比行业的其他成员更容易展现出引领先锋的能力。 附录三回顾和揭示了这些企业的成长业绩。我们再也不能简单地将这些企业目前的优势归结为市场规模、低成本优势方面。这些优势当然是优势，但这种比较优势在经历十多年的时间推移和市场变化的过程中已逐渐消失。让这些企业顺应市场变化，保持持续发展仅仅依靠低成本和市场规模的优势显然是不够的。 是什么让这些企业更善于发挥优势呢？那是因为在大部分企业沉迷于机会主义时，它们却率先在中国掀起了管理革命。中国改革二十多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，企业与政府和社会之间仍不可避免地存在复杂关系。