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维持成功于不坠的领导者，必须经常改变胜利成功的定义。

○不论过去或现在，真正的挑战是保持鲜活的远景，以便创造一个永远成功的文化。

○不要让自己太严肃，使得你的员工没有可以欢笑及庆祝的借口。

○永远不要让公司的最高首脑来视察一下就走，而没有与员工恳谈的机会。来个“问答会议”对老板及员工都有好处。

○外在及内在的竞争都很重要。内部竞争使你敏锐，并且维持敏锐，如同足球员必须每天到球场上练习一样，不断地跑、阻挡、擒抱。

○如果外在竞争是促使尽义务的唯一准则，你就会变得被动而不是主动。

○不要只是打败竞争者，要击溃他们。

○新的生意就是成长。

○成长或死亡。

○在我的员工交出他们的30　天、60　天及90　天计划后，我要他们交出新的客户名单。

○当今天的一切都非常好，你就该开始为明天担心。

○如果业务正蓬勃，你该开始紧张，并加倍努力，以确使未来仍有相同的盛况。千万不要停止这项动作。

○不停地寻求推动业务成长。为什么要等60　天或90　天之后呢？现在就去做。

○追求业务成长但却没有密切注意客户满意的组织，就会冒着使客户基础崩溃，但却没有任何预警的风险。

○不必群起围攻日本人，我们要公平且完整地击败他们。

○“沟通”将会全面瓦解，只要组织内有独家的小道消息存在。你必须建立组织内完整的沟通管道，并避免“如果只有我知道？？”的心态。

○在许多时候，“卖给客户”只是工作的一部分，你还必须能卖给你的老板。如果业务人员不敢进行“内部行销”，让老板买你的账，许多生意就会因此无法谈成。这不是件简单的工作。

活生生的人（录自第十二章）○你将会身陷平庸之中，除非你找到最佳的人才。

○有关人事的决定，千万不要匆促。

○不要轻易改变体系、聘用或解雇，直到你真的了解组织运作中发生了什么事。

○立下一个能快速节奏工作的好处是，你可以很快地找出那些游手好闲的人。

○如果你畏缩于遣走破坏团队功能的部属，那你将传达出令人士气低落的信息：“努力工作是白痴。”这是每个人都会有的自然反映。当我隔壁的家伙可以无所事事时，为什么我要拼老命工作？

○尽快介入那些游手好闲者当中，并协助他们保住工作。若最后迫不得已必须解雇他们，你会知道，而他们也能了解，那是唯一的选择。

○表现太差？把它写下来。

○管理者有责任与员工共同工作，不是只袖手旁观，等着让裂痕开始产生。

○管理者的工作是尽其所能地保住每个员工的饭碗。如果一个管理者不会，或不愿意教导并辅助他的手下，他又何德何能拥有这份工作？

○不要想静悄悄地开除某个人，你必须开放且光明磊落。人事作业永远不能像盲人骑瞎马。

○千万不要在怒火中开除一个人。事实上，千万不要在盛怒时做任何事。

○我从不认为“行动矫正方案”终将导致解雇。其实它是个避免更糟结果产生的方法。因此，我只要一看到问题，就倾向于采取“行动矫正”。我不想让员工们错失可以用来改进他们自己的任何一天。

○“行动矫正”与“做个老好人”完全没有关联。失败不是件好事，允许别人失败也不是件好事。

○有一年，我送去“行动矫正”的员工远超过其他区域送去时；但我送进总裁俱乐部的员工也远超过其他区域。

○以下是决定你组织内是否有人事问题的快速方法：查看求才征人档案。上次面试适合人选是什么时候？如果超过一个月，你就有人事问题了。

○征人求才不是件琐事，它是件苦差事，而且绝对必须。

○如果求才档案中不是一直充满着最佳的人选，最后结果是：你会急着从一堆毫无才华的候选人中找个庸才来填空位。

○让“征人求才”成为最高优先，而且不要授权给别人，或是期盼人事部门会去处理这件苦差事。

○谈到“聘用”，运动界与商业界并无任何差异。懒散无章的聘人求才会让你有个懒散无章的组织。

○立下一些标竿，找出那些在聘用人才方面极为成功的同事，并让他