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如果你是杰出的危机管理者，我要恭喜你！但是最好及早停下来问你自己：

“一开始的危机是否就是我造成的？”这个答案通常是“是”。它可能会让你筋疲力竭。领导——不论你是美式足球教练、美国总统，或是公司最高总裁——是件令人疲累的事，它最后都需要“付费”。而如果不是，那意味着你不够努力，第七章的最高10　大秘诀适用于每个人。如果早上会想赖床或是想在浴室里待很久，那你该换个工作了。筋疲力竭还可能不是问题的核心。

对一个领导人而言，每天都是新的一天，昨天能够激励、鼓动你团队的方法，不见得在今天就有用。真正的挑战是不断产生新的方法，这可能是工作中最重要的要求。“撞墙”的挫折对领导人而言还不是真的危险，真正的危险是当他“画下空白”，一片空白时。1992　年的7　月及8　月，我坐下来再一次评估整个状况，当我自问：“我该如何提高这个团队的标准？”我知道自己就在“画空白”。

“熟悉”不见得会让人感到羞耻，但是它会让人自满的“死于安乐”。

在三四年的“疯狂3　月篮球赛”、“克利夫兰传统竞赛”、黑板教学、直言、“言行合一”等方法后，即便是最优秀的团队也会开始麻木。

而最重要的底线是：保持新鲜！

警告征兆把下述的话写下来：魔木的效力最终会消失。

注意下列的征兆：

1。相同的错误发生——你，以及你的团队。

2。不一致。

3。基本动作并未被顺利执行。

4。完成一般目标需要用到额外的努力。

5。你的超级营业员开始打发时间。

6。会议无聊而平淡。

7。对去年或上一季有太多回忆。

8。开始延迟决策，或者迟疑着不敢说出公平但强烈的批评。

9。你总是最后一个才知道问题或是重要发展。

从第一条开始，一而再、再而三地重复犯同样错误，即意味着你并未做检查追踪。1988　年当我们发动“噩运的5046”专案时，我犯了一项错误。我将重责大任授权给比尔·胡克威，而他也有样学样地，把任务授权给一组特别挑选的业务代表。接着我和他就退居旁观，使得整个专案推动错误百出。

那真是令人不忍卒睹，我几乎要受不了，站起身离开做简报的会议室。我也考虑到要停止该专案的推动——那真是我应该做的，但我并不想伤害任何人的感受，毕竟业务代表们也很认真地在准备简报。

从那次的经验我学到了，产品上市推动专案非常重要，你不能将之视为一次“经验学习”，或是可以用来练习授权的方案。那时我就该挺身而出，停止所有进展，并向大家解释为什么。而在事件发生近6　年后，我察觉到当我大声评论“5046”专案是项灾难时，仍然有业务代表或经理人存着该项专案很有效、很成功的印象。如果我当初立即说出正确的看法，那种错误的印象会在当时就消逝。

相对于5046　专案，我对高速全功能影印机专案就如同老鹰盯着猎物般地全力盯催，我要求参与专案的人每天向我做最新状况的简报。在5046　专案后，我们的新产品上市专案，再没有尝到失败的滋味。如果我们曾有过失败，那也是在告诉我，是该玩一玩把驴子尾巴钉起来的游戏了——而我就是那头犯错的笨驴子。

但是请你分清楚，我要前述所说的是犯下“相同”的错误。如果你在冒险（而你一定要冒险），你就可能会犯错，犯下未犯的错。如果礼拜五到了，而我那一周都还没有犯任何错误，我就会开始担心自己不敢冒险，而且创意不够。

我尽量避免为了检查错误而召开正式会议，但是我会私下召集他们，一起探讨错误的发生原因。应该要问的问题永远都是：“哪里出了毛病，我们该如何防止它再度发生？”

最古老的骗术发展并运作某个流程的目的，是要维持一致性。艾默生（Ralph　WaldoEmerson）曾说：“愚蠢的一致，是心灵小小的妖怪。”但是一致的流程却没有任何愚笨之处。

一旦事情开始变得杂乱无章，你就该检视你的流程。通常的情况是你有个流程，但你从未用过它。“流程”的存在数目远超过充斥着债券市场的垃圾债券，但是很多“流程”都是孤儿——没有人要领养运用。

初到克利夫兰时，他们并不想运用XAMP——施乐客