第28部分(第1/4 页)

理的。”通常，我并不需要主动取消决定，这样的冷静过程就可以发挥最严密的检核效果；如果没有发生预期的效时，我就会主动参与。这样不是要让经理人扮黑脸吗？也不尽然。我宁可引导经理人慢慢去开除一名业务代表，这样总比推着他去下决定好一些。要教一个人学会主动是很困难的，但是我可以调整速度慢慢从事。

莽撞行事即使是最不能容忍的愤怒，也必须冷静地思考化解。在明尼苏达州时，我并不知道冲动开除一位业务代表，也会让我惹上大麻烦。还好我很幸运，事情并没有真的发生。

我办公室有一位年轻人工作得很辛苦，虽然他正在进行行动矫正方案中，但是他的工作表现并没有太大的改善。提姆（我为他虚拟了一个名字）走向我要求休假，他想去犹他州滑雪。“你认为这是个聪明主意吗？”我如此问道，”你这个月必须要留下来做计划。”他向我保证，他一定会做到，而且他确实需要一段时间的休假。我告诉他就照他的意思去做吧，因为我料定他无论如何都无法达成任务，因此他可能想尽快将假休完。

隔了一个礼拜，我刚好和另一位业务代表一起进城，并站在街角吃热狗果腹，你猜我看到谁西装笔挺，一副正打算去上班的模样？你猜对了，就是提姆！我将热狗丢到垃圾桶中，并说道：“走吧！玛莉安，让我们去看看他到底在搞什么花样？”我们尾随他来到一家大型保险公司的总部。我突然福至心灵，将公司名称抄下来，待一回到办公室，立即打电话去询问他是否在此地上班。该公司的接线生向我证实了他确实是在这家公司上班，并打算帮我接他的分机。我挂断电话后，感到从未有过的愤怒。

我打了提姆的电话答录机，描述我所看到的情景及所得到的证实，并当场就开除他。

我其实不应该如此莽撞。如果我愿意多等24　个小时，想想后果，一定可以看到其中潜藏的危机：第一，我并没有权利开除提姆，必须等我的老板同意了，该项开除案才成立；第二，如果他尚未列入该家保险公司的员工名录中该如何？每个人休假时都有权利做任何他们想做的事，更何况我已经要求他进入行动矫正方案中。但是这项突发的裁员行动，将可能会破坏原有的流程，并产生错置的现象。

由以上所得到的教训：即使一切都已经被切过或是榨干了，还是要再切或是再榨干它一次。

受之适足以害之有些施乐的经理人员对于使用行动矫正的流程颇为迟疑，但是我一点也不会。初到达克利夫兰时，有几乎2/3　的业务代表未达目标计划，但是其中仅有一位被列入矫正方案中。我问及小组的经理人，为何他们不使用矫正计划时，得到了各式各样不同的借口，由“他很认真工作”到“我没有时间做文书工作”等，不下数十种，但基本上，原因都出在他们不想伤害任何一个人的感情。

伤感情？如果这些人因为表现不够杰出而被开除，他们的感觉如何？如果身为经理人的你，因为所带领的团队表现不佳而被迫下台，你作何感想？

我不认为矫正计划一定会带来开除的后果，相反地，我认为矫正计划是避免不良后果的良方。问题一显现出病症，就可以采取行动矫正计划予以修正，我不想让我的员工错过任何可以进行自我改善的机会。

刚开始，员工可能会火冒三丈，“你只不过想将我踢出去而已，法兰克。”

“不，我绝无此意，开除你的成本我付不起。我们已经花了数万元的教育训练费来训练你们，我只是想要让你回复到当初聘用你的工作水准。如果那是不可能的事，我将把这个责任归咎给整个团队，当初是它认为你可以胜任这份工作的。”

我利用行动矫正方案使得人员可靠度大为增加。现在翻回第六章，在此章中所谈到的“个人合约”就是最佳的指标。如果业务代表不能完成合约中所开出的条件，就有必要采取矫正行动了。为何犹疑不决呢？等待会儿洞愈破愈大，犹疑会让顾客受到伤害。矫正方案和做好人是两码子事，如果矫正方案失败对大家都不好。这项方案不允许任何人失败，每一年，我区域内的员工接受行动矫正计划的人数都名列第一，但是我所属的区域也是送最多业务代表进入总裁俱乐部的一区。

绑手绑脚的牵绊如果人事决策拖延过久，你就得开始面对其他的问题，例如友情。友情会纠缠住你，不论你愿不愿意。其实你也不见得会　排斥这种纠缠，以我为例，我在克利夫兰所交的朋友都是终此一生的好朋友。事实上，看着朋友在不同的管理者之间来来去去，我便很清楚自己所建立的团队