第7部分(第1/4 页)

5。制造友善的气氛。有些企业认为候选人是来求职的，所以认为说话可以非常不客气，这样会引起对方的反感。在面试的过程中，面试官有权力问一些尖锐的问题，并且进行必要的质疑，但是，必须是礼貌地发问，优雅地质疑。我们必须明白：面试官在面试候选人的过程，也是候选人在面试企业的过程。

……

10。不可随意承诺。很多企业在面试过程中容易说过头话，最后不能够兑现，可能最初的想法是把人搞进来再说，但结果是后患无穷。在面试过程中，面试官代表着企业，面试官的话都会被看作企业行为而被候选人牢牢记住。而且，通过过分承诺招聘进来的员工往往会对企业有信任危机，很难和企业同心协力。因此，面试官在面试的时候不可以进行没有授权的承诺。

11。避免单轮面试和太多轮面试。每个人都有其盲点，再专业的人也会犯错误，因此要尽可能避免一轮定胜负的情况。如果有两到三人分别面试一个候选人，这样出错的概率将低得多。另外，还需要切记的是：一个面试官面试结束以后，要及时和其他面试官交流对候选人的看法，这是规避盲点的最佳方式！但是，是不是面试官越多越好呢？当然也不是，太多的面试可能造成婆婆太多，议而不决，将招聘周期过分拉长。所以，我建议面试官不要少于两个，但不要多于四个。

第四节从贤不从众

如果一个公司想拥有持续性的爆发力，那么，〃从贤不从众〃是一个必须的条件。商鞅在变法的时候，几乎得不到秦国贵族的支持，如果商鞅从众的话，秦是否能灭六国将是一个大大的疑问。

企业发展到一定的时候，权力的分配和制约就会成为一个大的问题。谁说了算？该听谁的？这个问题实际上困扰了我们企业界相当长的时间，由于意识形态上的原因，出于理解的偏差，我国的企业非常容易走两个极端。一个是过于强调民主，强调参与意识，动辄进行一些民主评议和无原则的交叉评估，结果导致谁干活谁倒霉，大家都以讨好同事、搞好关系为第一要素，最终使得企业效率低下，人浮于事。这个现象不仅在国有企业内存在，在一些上了规模的民营企业内也有不少这种情况。远的不说，广州的几个房地产企业正在向这个方向进军，我对他们的核心竞争力十分担心。另一个极端是企业内没有任何民主，所有者成为至高无上的皇帝，权力过于集中在一个人或者是几个人手里，而掌权者又比较刚愎自用。这种情况下，员工的归属意识往往非常差，创造力得不到发挥，结果效率还是很低下，而且企业特别容易出现大的风险。那些曾经红极一时最后却轰然倒塌的企业中，可以划分到这个类别的有很多。

BOOK。←红←桥书←吧←

第30节：第三章　人才战争的艺术（12）

我个人非常欣赏华为在其公司基本法里面所提到的从贤不从众，所以我考虑再三之后，将其作为这一节的题目。如果一个公司想拥有持续性的爆发力，那么，〃从贤不从众〃是一个必须的条件。首先，让我们看一些大家耳熟能详的例子：

商鞅在变法的时候，几乎得不到秦国贵族的支持，如果商鞅从众的话，秦是否能灭六国将是一个很大的疑问，中国的历史也可能因此而改写。

杰克·韦尔奇在最早推行他的数一数二策略的时候，被人们认为是极度血腥的，甚至送了他一个〃中子弹杰克〃的外号，而MBA的教材甚至将他的改革作为反面案例。如果这个时候韦尔奇退却的话，他将不可能成为经理人的教父。

至于颇有争议的华为，如果不是任正非的坚持和偏执，我敢保证，即使这个公司还存在也充其量是一个二流的通信设备批发商。

……

当一个道理被世界上大多数人所理解的时候，那么，这个道理也就大幅度贬值了。如果一个决策或转型要等到公司内的大多数人都能够理解，行动的最好时机也就基本丧失了。当然，必须要说明的是，从贤不从众很容易成为独裁者的借口。何为贤？这本身就有一个标准的问题，所以这个问题说来说去，企业的最高领导还是最重要的一关。毕竟，企业的最高领导可以影响和制订游戏规则。我个人的看法是：在企业的创业阶段要适当多一些独断和集中；当企业的发展到了一定规模后，为了降低系统风险要逐步增加民主的比例，这样虽然效率可能稍微低一些，但风险也低一些。

好了，让我们再来看一下如何将从贤不从众贯彻到底吧！

第一，设立何为贤的标准。我相信这是从贤不从众的先决