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不仅制止继续失败合法化了，而且保证了职工在失败之后仍然情绪饱满，振

作起来投入下一次试验。

哈佛商规62

注重开发人的智慧并使其社会化，因为止业变革之动力主

要的是人的变革，要为人们发挥自己的才能创造一个合适的气

候。人才，是现代企业活力的源泉。

艾科卡是一个汽车界的奇才，他酷爱着自己的事业，有着敏锐

的职业灵感，他具有当机立断的领导魄力和工作作风，并勇于负

责，有一套令行禁止的严格管理办法，难怪其他公司以优厚的条件

争相聘请他。克莱斯勒汽车公司求贤心切，决定不惜任何代价争聘

艾科卡。公司董事长约翰·里卡多亲自出马，“三顾茅芦”，艾科

卡终于被其诚意所感动，同意在危难之际接掌帅印，并且信誓旦旦

地宣称：“我相信再过几年，克莱斯勒就会生龙活虎。”

艾科卡深知要收拾好克莱斯勒这个衰败摊子的关键是选准突

破口。他经过调查研究，很快摸清了公司的三个致命弱点：一是纪

律松驰；二是管理混乱，三是人浮于事。

看出了问题的症结，找到了下手之处，艾科卡毫不手软地砍了

“三板斧”：

第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位毫无建树者和把

持要害部门的平庸之辈，统统撤掉，公司35位副总裁，先后辞掉

了33位，高层部门的28位经理撤掉了24位。

第二斧，精减机构，压缩企业规模。

第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，直属公司职工总人

数由16万削减到7万多人，裁员率超过50％。

这三板斧下来，使公司扔下了沉重的包袱，清除了人事上的重

重障碍，为克莱斯勒的东山再起赢得了喘息的时机。艾科卡开始集

中精力组建公司新的领导班子。艾科卡认为：一个有能耐的总裁首

先是他能够选出一个有才的管理班子，要有很多精明强干，勇于献

身的人才能使克莱斯勒改观。

艾科卡任用新人别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。

志同者，年轻资浅不嫌嫩，敢于破格提拔；能同道，年逾花甲不算

老，照样委以重任。简言之，他要用的人，必须熟知他的领导作风，

对他那套管理办法能彻头彻尾地贯彻执行。他连“挖”带“拉”，

先后从福特公司挖掘了数名得力干将，都委以重任，同时也从克莱

斯勒从上到下形成了以艾科卡为首的领导系统，为公司的发展奠定

了基础。

优秀企业家认为企业变革动力的重要部分是人的变革，因此他们非常重

视人才的选拔。在美国，众所周知的一句名言是“人是最重要的资产”。因

此，千方百计地收拢人才，开发智能是美国各企业的主要战略之一，不管在

哪个企业中，人与资源都作为一个重要因素而备受重视，每个公司都有自己

的培训计划，必不可少地对工人进行培训，帮助工人适应迅速变化的技术革

命，人事部门也争相制订和改进公司的福利计划，以吸引和留住优秀人才。

经营饭店业务的马里奥特公司还开发了残疾人的人力资源，残疾人工作

比较稳定，不像一般人那样频繁调动，负责人事的副总经理凯思林·亚历山

大说：“公司非常需要有才能的人，应把一切能找到的人才都收拢过来，因

此，对残疾人我们也是利用人事政策吸引和留住他们而不是歧视他们。“在

美国，只要是对企业有用的人才，他们会千方百计甚至不惜重金地挖掘和留

住。

艾德文·兰德非常注重人才，为了使60秒相机的推销能达到理想的目

的，他请来了哈佛大学商学院的市场专家，一同研讨对策；在推销人选问题

上，他首先瞄住了声望很高的推销能手何拉布茨，使其在推销方面显示了极

高的才华。

艾德文·兰德很懂得用人的艺术，他以充分放权的方式来经营他的公司，

他相信人们为通过自己努力而