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工作中来；每一次都必须像上次的绩效评估中一样表现优秀；你还必须和这个集体保持在一起，不离不弃。任何的反抗都是徒劳的。 但不久以后，事情开始发生改变。我在国际部的第一个工作团队在各方面都是团结和透明度极高的模范。我们有共同的目标，大家都向着这个目标而努力奋斗。刚开始上级主管部门要我们注重团队精神，我们也遵守这一信条。不久，微软的某个更高级别的经理强调，如果我们在团队之间采取竞争的话，工作会做得更漂亮。于是，团队合作就到此为止，从此其他团队就是我们的对手，而不是友军了。 基于多种原因，像扣留重要事件进度表之类关键信息的渎职行为，开始屡次发生。公司中处于上游的研发部门在需求和真正能实现的程度之间往往存在着矛盾，而处在公司下游的我们就成了那些和公司预算、产品计划时间表、额外员工和外部卖主相脱钩的虚假时间表的“替罪羊”。我们慢慢地学会了从虚假消息里看出问题的实质，并且在公司上游培养内线向我们提供消息，以预测我们的工作任务。但在不久后，这些方法就被证实是极为愚蠢和不起作用的。据我所知，这也是公司今天的状况。 时不时地，新的想###打断你的思路，会有人出来指示你要按他的理念和想法来重组你的团队。而如果这样的话，你苦苦经营、深深喜爱的自己创造出来的团队就要毁于一旦。改组？这听起来很简单，但随着时间的流逝，我渐渐把它看作精神折磨的一种不同方式罢了。你那么全神贯注地为了这个团队的目标而奋斗，而这个目标又是那么重要。你拥有自己的时间表和一些计划的实施期限，你拥有完整的预算和员工的期望及其培训计划。但是就在这个时候公司开了一个会议，突然之间，你所有的计划都不再重要，不光如此，你的整个团队存在不存在也都已经是无所谓的了。现在新的计划诞生了，新的策略诞生了，一个你不知道的新世界就此诞生了，这对你而言无异于断头台上的铡刀落下。 在头几次发生这样的事情时，对我的打击几乎是毁灭性的。怀疑、恐慌、愤怒都已经达到了极点，它们完全能够导致地动山摇。人们总是说这种事情在微软是不会发生的，因为他们觉得我们不是像波音、萨费科（Safeco，一家总部位于西雅图的保险公司—译者注）那样的大公司。我一个同事曾被指派去向一个她深恶痛绝的前经理汇报工作，她说，这无异于让一个久经虐待的妻子被逼回到她那残暴的丈夫身边。 过了一段时间后，大家对改组不再大惊小怪了，但是这种政策还是导致了人心涣散和凝聚力的丧失。我以前从来没有做过那种毫无理由就辞退优秀员工的事情。在20世纪90年代的早期和中期，大规模的缩减员工是司空见惯的事。但是对于大部分微软员工来说，这种事情还是意味着被公司背叛与出卖。作为中层经理，我们只有尽全力去化解争端和争取避免冲突，把大家的注意力转移到手头的工作上来，保证他们从惊恐中安静下来，制订下一次会议的详细计划和时间表。也就是帮大伙儿把他们背后逼着的刀子夺走，尽量使他们从悲伤和气愤中解脱出来，让这些事情尽快烟消云散。 然而一系列不幸的事情又发生了。我发现我面对的是一个我从来没有见过的如此糟糕的经理，我实在是无法掩饰对他的藐视。他花了整整1年的时间来取悦我、赞美我，想让我甘愿成为他们同盟中的一员并为他们效死力。但是，他越是这样，就越引起我的反感。最后他不得不放弃而把我的任务交给别人来负责。我只好眼睁睁地看着一个不太够格的人来负责一个如此棘手的工作，尽管我对此工作熟悉得像自己的手背。其间，我花了很长一段时间在台北游玩，并等待新的工作任务，但最后什么都没有等到。 这个工作是我以前最认真对待的项目，几乎在几年的时间里用尽我的全力去做。他糟糕的管理引起了灾难性的后果，包括短期的和长期的。我知道他很快就会在公司里臭名昭著，并且要对自己的行为付出代价，连带责任在微软是很厉害的罪名，所以我希望我与他所做的任何工作都没有一丝瓜葛。 我向公司中合适的人提出了我对这个问题的担忧，并在公司广为阐明我的观点。然而，令我意想不到的是，他的顶头上司还要支持他。我从来没有对公司的高效率管理方法产生过疑问，我知道他们有自己的道理，但是在那件事情上，我对他们几乎丧失了信心。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下载网

这里的一切都堪称极品＇艾米丽（Emily）＇（3）

我花了6个月的时间想在公司内部换一个工作，但是对于像我这样的人来说，已经将可以