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于该公司的产品开发流程。如同麦可。韩默（Michael　Hammer）在《改造企业：再生策略的蓝本》（Reengineering　the　Corporation：A　Man　festo　for　Business）一书中所说：“为企业带来成功的不是产品本身，而是能创造出该产品的流程。”附带一提，企业还必须要有一个能同时包容目前产品线和潜在新增产品项目的策略；其次，企业关注的焦点应该放在产品平台而非个别产品上，这对高科技行业而言尤其重要；最后，企业在扩张到新市场时应该要好好利用其原有的核心能力。宝丽来的海利欧810型激光影像系统（Helios　810　Laser　Imaging　System）是一台新的、使用无化学添加物、数码流程的医学影像记录仪（medicalimager），它就是首先受惠于宝丽来新产品“养生疗法”的项目之一。宝丽来在展开这个新产品流程之初建立了一个跨职能团队，以便在项目开始时就能同时进行内部构想的分享，并获取顾客的宝贵意见。根据顾客的意见，宝丽来决定创造一个能够产生和超音波同时使用的图像，并且是放射线专家所熟悉的新产品。它的价格、性能、速度及其他重要产品元素都尽可能及早确认，不允许任意变更。β测试则是以长达一年的时间在医院进行临床实验。产品上市的对策是另一个问题。虽然这项产品运用了公司原有的干处理技术（dry…processing　technology），却是针对一个全新的、不熟悉的市场。宝丽来高解析影像组织的新事业发展负责人洛伊·米勒（Roy　Miller）说：“这个产品非常需要依靠关系来进行销售，而且销售周期很长，这和宝丽来传统的产品相当不同。因此，我们得花很大的力气来学习如何将产品卖给客户。”结果很明显，针对这项产品的上市文件和上市流程，需要有专门的跨职能人员共同合作。虽然现在要判定宝丽来海利欧810激光影像系统的商品化结果是否成功还言之过早，但是，该公司仍将受惠于一个定义明确的新产品开发流程和强调接触顾客的政策，以及通过这个过程所建立的，使宝丽来在未来仍将持续受益的完整制度。资料来源：Adapted　from　Sharen　Kindel，“Grape　Expectations，”Sales　＆　Marketing　Management（January　1995）：89…93。

图表10。1和图表10。2　展示了产品开发流程的主要步骤，以及产品经理可能扮演的角色。

图表10。1　新产品开发流程图

图表10。2　新产品开发阶段

新产品开发流程的第一步是产生创意。等到这些创意内容越来越丰富之后，就成为产品提案，可以上呈给管理高层（或是由企业各职能领域主要人员所组成的新产品审查委员会）进一步过滤。针对通过过滤的产品创意/概念，管理高层会指派各相关职能单位的代表，组成跨职能的项目团队来推动特定的新产品。团队成员中还要选出一个领导人（可能是，也可能不是该产品的产品经理）来负责组织、监督整个项目，引导它照着项目团队发展出来的要径时间表（critical　path　schedule）前进。

在这个过程当中，所有团队成员将尽可能同时平行作业，以求缩短产品开发周期。举例来说，产品经理在用焦点团体评估产品概念的同时，工程师可以同步进行技术可行性研究。图表10。1中从“概念发展与评估”连接到“项目取消”的虚线，暗示我们经过测试，认为是“不适合的”，就应该及早删除，不要再投入更多资源继续开发下去。

在概念发展、测试与评估阶段，项目团队企图通过采用营销研究信息、执行品质机能展开法（quality　function　deployment/QFD）与发展工程图解等方式，将它希望产品拥有的所有利益（或初步规格）全都确定下来。在这一阶段结束时，项目团队就该请“新产品审查委员会”核准进一步建立产品原型所需要的资本支出。

在产品原型的开发、测试及评估阶段，首先要创造一个工作模型或产品的初步版本。不管是利用企业内部设施，还是由顾客自行进行，这个模型必须要通过使用测试。α测试（A1pha　tests）是指将产品交给企业员工或特定部门使用，例如，食品类产品就可以在进行外部测试前，先在企业的餐厅供员工食用。β测试（Beta　test）则是指让一群经过挑选的顾客，