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大、系统组成最复杂、技术难度最高、协调面最广的世纪工程，直接参加工程的单位有110多个，参试工程技术人员超过10万人。

发达国家发射了10多次无人飞船试验，才进行载人飞行。而中国只进行了4次实验，就从无人跨越到有人；中国载人航天工程起步比世界航天大国晚了30多年，但只用了短短11年，就跨越式赶上。

中国航天事业始终如一地坚持　‘高标准，严要求’，达到了准确而完美的状态，他们为全世界上演了一场高水平的‘空中芭蕾’。”

比尔和盖瑞不住地点头，并且偶尔向杨投来赞许的目光。克劳士比总结道：

“作为一种可操作的哲学，‘第一次就把事情做对’追求的正是芭蕾舞般的境界，而不是曲棍球运动般的即兴表演和戏剧般的中国厨艺。”

正确的工作标准：零缺陷（1）

“那么，具体什么才是我们的工作标准？是中国厨艺吗？”克劳士比几乎是明知故问。

“中国厨艺只是一种技艺，它只能通过感觉、味道等来感知，因此它只是一种状态，称不上标准。”杨立即表示。

“是曲棍球？”克劳士比笑着又问。

“曲棍球运动让每一个运动员不停地跑来跑去，它常常导致90％以上的奔跑无效。你可能尽了最大努力，而到头来却是一场败局。”比尔回答道。

“那么，就是差不多了？”

“差不多更不符合要求。人一旦追求差不多就会得到大量的‘不符合要求的代价’。”盖瑞有些着急了。

“我们不妨在讨论这个话题之前，先看一些我们平常也许并不陌生的规定：

·新闻出版署有万分之一差错以下的合格率规定。——意味着万分之一以下的差错是可以接受的，而且从某种意义上是值得表扬的！

·某胶卷企业将产品的出错率规定在百万分之三以下。——意味着百万分之三以下产品的购买者是该倒霉的！

·某银行规定，85％的来电组员必须于规定的时间内接起；否则警示灯起动；算为失误。——意味着有15％的来电是可以怠慢的，甚至如果某个机组某个机组员已完成85％的指标的话，故意怠慢一下也无妨！”

克劳士比的话，对于他们三个人来说是那样的刺耳，但又不得不承认他说的绝对没错。

“许多公司抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些适用于自己公司的管理。今天是ＴＱＭ，明天是ＩＳＯ，后天又是六西格玛。事实上，他们往往浅尝辄止，头疼医头、脚疼医脚，按下葫芦起来瓢。”克劳士比痛惜地说道。

“据说还有一种质量管理标准叫AQL（　Acceptable　Quality　levels　），就是‘可接受的质量水平’。您对此怎么看待？”比尔问道。

“AQL　是一个统计术语，它是从质量管理抽样检验方法中来的。它原来的意思跟现在人们所接受的意思完全不同。各种　AQL以及随之而生的一些思想流毒带来的真正麻烦是人们坚定地认为错误不可避免，应该将注意力集中在如何尽早发现错误并积极纠正上面。统计质量控制的数字再次强化了这种工作标准。

所有AQL　的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。AQL　不是一种标准，而是一种维持现状的决心。它实际上就是让工作的人自己来设定标准，岂不是与虎谋皮？”克劳士比笑着说道。

“我明白了，”杨大声说道：“有的企业凭借良好的质量管理很顺利地通过了ISO9000的门槛。可是，工作中的出错不是减少了，反倒增多了。其根本的原因就是：以前大家生怕不能通过ISO9000的认证，对工作的要求很高，很严格，尽量不让错误在工作中出现；现在进了门槛，大家反倒松懈起来，对有些错误也就不太在意起来，至少对符合ISO9000标准以外的错误是无所谓的了。也就是说，那些标准之外的错误早已被大家默认了，接受了。”

“总而言之，”克劳士比说道：“当接受错误时，我们将会出现三个后果：无法防止错误的重现；我们将不会认真地考虑未来的要求；产生的错误将会干扰其他的工作。

由此我们得出：工作的标准就是不犯错误，就是‘零缺陷。’”克劳士比斩钉截铁地说道。

“工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符