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了良机。

转危为机就是基于今天发生的危机，在危机中策划并启动一次变革，在危机的化解中，创造有利于明天的新优势、新方法、新流程、新模式，赢得超过常态的状态。

对于产生危机的企业，问题之所以成为问题是因为存在着产生问题的特定的环境、土壤和条件。一旦这些条件与土壤超出有效范围或不复存在，企业问题是否会成为危机就是一个新的问题了。

在危机处理中，将危机转化成时机是危机处理的高层次表现。但是，将“毒药”变成“美食”，在危如累卵之时发现“机会的种子”，需要企业具备较强的策划能力和专业知识。

危机时刻，环境和条件具有特定性质。那些在企业常态下重复使用或反复运用的观点、流程、策略、制度所构成的习惯和常规往往是危机潜伏其中的场所，成为危机处理的桎梏。

摆脱大脑中的思维习惯，打破思维定势的约束，跳出常规束缚，独辟蹊径，从反面思考，从由此及彼，想到由彼及此，进而发现亦此亦彼。总之，逆向策划，能更加有效地找到转危为机的路径和方法。

转危为机之一 反角色转换

有个笑话讲到。

四个人共赴灯会，共答同一个歇后语：“张飞碰李逵。”

历史学家回答：“根本不可能。”

气象学家的答案是：“雷霆大作。”

作家肯定地说：“英雄惜英雄。”

警察答到：“黑对黑。”

每个人或组织的发展经历、知识结构和价值观不同，看待事物的方法不同，所得出的结论也不尽相同，就像四个猜谜之人，没有人错却也难以判断哪个人正确。无怪乎，当危机到来，有人视为灭顶之灾，有人却认为是天赐良机。

不以企业意志为转移的是，企业立于市场和社会，不过是群体中的一员，整个企业都必须在这个大同的世界里生存，必须与不同角色的其他成员共享受并进退。危机时刻，仰仗其他成员的支撑与援助至关重要。这些成员包括但不限于消费者、社会公众、机关利益者、新闻媒体、政府部门、行业监管部门、股东和内部员工等。企业在危机时刻，跳出自我，进行反角色转换，全方位思考，踏着“走出去，返回来”两步曲的旋律处理危机是危机管理的首要策略。

首先，换位思考，从以自我为中心的定位和唯我独尊的环境中走出去。设想一下，如果自己也在同一危机环境，处于他人位置，拥有他人条件，揣测、评估此时自己的感受、行为和期望，由此派生出有利于他人的解决方法；然后从他人的位置环境中走回来，与有利于自己的方案作比较，经过分析评估权衡形成最终方案。

2005年10月1日，由国家质量监督检验检疫总局、国家发展和改革委员会、商务部和海关总署共同颁发的《缺陷汽车产品召回管理规定》正式生效实施。虽然，这一制度比美国整整晚了39年，但这一制度强化了保护消费者权益，驱逐劣质产品，净化市场的作用，打破了一些进口的问题产品，在中国之外全面回收，却在中国畅销的不公局面。

产品召回制度就是由厂家将已经上市销售的缺陷产品，因设计制造问题而产生，危及消费者人身财产安全或危害环境的产品收回重做的制度。在市场经济发达国家，产品召回有如利剑悬头，对厂家具有极大的警示性和惩罚性。对于企业而言，产品召回要付出巨大代价，象前述的强生事件，召回产品付出了数百万美元。但是，强生依旧这样做了，而且做得很漂亮。与营销不同，营销是在产品销售前提前改变客户的看法，引导客户只看好的、少看差的、不看坏的。产品召回却是从客户那里拿回坏的，留下好的，将缺陷产品召回。这一前一后的行为有着共同点，那就是站在消费者的角度思考。

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第七节 转危为机（2）

踏着“走出去，返回来”的节拍，宜家游刃于快速增长的中国，成为将本国产品召回制度实践于中国的典范。

案例

宜家如何为消费者考虑

作为国际知名公司，在欧洲一名儿童误食玩具圆球后，宜家在中国展开召回活动。当宜家发现产品存在导致儿童误吞填充物的风险隐患后，积极主动地召回产品，在危机发生前，亲手掐断导火线，而后又再次对外宣布召回有安全隐患的儿童椅，召回范围从危及人身安全的产品，扩大到具有潜在危险但不会危及人身安全的产品，再扩大到设计、生产缺陷影响客户使用和满意度的产品。宜家之所以在没有国