第16部分(第1/4 页)

三、有效地展开集中统一行动

1。　制止事态进一步扩展。确定危机后，紧急撤回成批药品，撤下未销药品；

2。　全面开展深度调查，还事实于真相。第一步就是迅速查明有关受害人的死因、销售点、产品批号、生产日期等信息；接着展开深度调查，经过百名侦探的努力，获取了2000多条线索，动用了公司所有部门，检验了全部800万片药剂，产生了57份报告。终于查实验证，有毒胶囊在75片之内并且不在一个批号，甚至不在同一工厂制造，事发地集中在芝加哥一地，基本可以排除产品责任。这更坚定了强生战胜危机的信心。

3。　配合药监局和警方查明，真相是投毒人出于报复的动机故意投毒。警方逮捕了一名嫌疑犯，使事件终于有了最终的结论，从而洗去了强生的冤屈，也为强生开展品牌公关奠定了坚实的基础。

四、策划转危为机

对于一个危机事件，最大的危机在于“看似过去，还未过去的时候”，最大的遗憾莫过于忽视转机，错过产生更大价值的机会。凭借着强生出色的策略能力，公司没有制造后续的危机，也没有为后人留下任何遗憾。

事发之后，强生继续高唱“为公众消费者的安全健康着想”的战歌，逆角色策划行动，站在政府的立场，致力于推行“药品防污染包装”；又站在公众与消费者立场上，急消费者之所急，一切服从于健康与安全，努力推出新产品，成为全美第一家推出符合新法要求以及药监部门规定的医药公司，直击消费者心理，产生品牌信赖，此举体现了高度的社会责任感，树立了捍卫消费者健康安全的公司形象。而后，又举行记者招待会，推广“泰诺”防污染新包装，开放车间，还通过###转播实况，使新产品一炮打响，市场失地尽收，“泰诺”重新回到市场领先者的宝座。

第一节 黑色的回忆（3）

危机是已病之病，是风险的极端表现形式。危机产生的原因各不相同，表现形式变化莫测，影响范围忽大忽小，损失程度千差万别。相对于风险而言，危机的发生与影响具有更强的不确定性。危机之所以成为企业持续经营、赢取目标的威胁，主要源于危机的四大效应。这四大效应就象危机的四个杀手，将成长中的企业斩于马下。

1。　飓风效应

危机一般是经风险积累，演化发展而来，是风险失去控制，进一步恶化的极端表现形式。不同根源的危机爆发形式不同。但是，风险向危机转化极为迅速、突然并且会发生裂变，难以预测，使失衡的局势变得扑朔迷离，给企业生存带来威胁。和飓风一样，危机肆意扫荡之后局势才会恢复常态。

2。　雪崩效应

危机破坏力强，牵一发而动全身，具有传染性，一旦失去控制，“风险链”演变成“危机链”，往往从事发环节开始引发“多米诺骨牌”般的连锁效应，影响企业经营，破坏企业形象，削蚀企业竞争力，使企业丧失抗风险能力。有如雪崩，给企业带来致命的打击。瞬间危机可能超过企业承受能力，触及企业生存底线，使企业承受的风险呈现无限大，企业陷入困境，要么破产而亡，要么一蹶不振。

3。　聚光效应

舞台上的聚光灯永不疲倦地追随舞台中央的主角。危机时期，危机情形会将企业推向社会和市场两个舞台的中央，成为公众舆论的焦点、社会媒体的靶子和竞争对手的猎物。在这个舞台上，名不见经传的企业很容易成为主角，而那些危机前已经是“名角”的企业更难逃脱聚光灯的追踪。

4。　影子效应

危机更强的不确定性使危机处理，笼罩在信息不透明和状态不规则的影子之中，给企业处理危机带来不确定性，使企业难以套用固定的共同模式。也正是这种强烈的不确定性，加重了内部员工、公众、媒体的好奇和探知欲望。当危机爆发，公众、媒体、员工以及利益相关者又无处获取信息时就以影子推测危机，引发各种揣测、误解甚至出现臆想，成为危机恐慌的依据。如果媒体公众捕风捉影，以讹传讹，危机的影子比危机本身威力更大，破坏力更强，作用更持久。因此，在危机时刻，与其说是人们惧怕危机，不如说是人们惧怕危机的影子。

危机是厌恶品，没有人愿意回忆危机时刻的故事，哪怕是对别人的危机也讳莫如深，唯恐应验已身。但从危机管理讲，在回忆中总结，在总结中学习，却是代价最低的学习方式。

强生公司出色的危机处理能力告诉我们，对于一个信奉风险哲学，身系风险绳，时刻准备