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安利产品走进千家万户，为消费者带来健康、美丽；“辉煌〃是安利人透过安利找到事业机会，一展所长，同享丰盛；“辉煌〃是通过对社会的贡献赢得认可与赞扬。

安利事业的薪火相传

为了使安利事业薪火相传，年轻人能很快成为企业的接班人，安利的两位创办人在培育后代方面颇费心思。他们设计了一个为期五年的训练计划，并决定，对所有的孩子来说，无论谁有志承担公司的管理责任，都必须亲身经历整个生意的每一环节。以狄维士的长子狄克？狄维士和长女南茜为例，两人都在安利公司工作了十几年。

在五年的训练计划中，他们涉及、参与到公司营运的每一项工作，在公司资深人员的监管下，干过安利的全部工作——从仓库管理到董事会。在早期，他们甚至当起安利的直销员，向顾客零售产品，推荐新人加入安利。后来两人被委以副总裁的重任。

这种与父母一起经营的家族企业，给了他们一段非常宝贵的经历。狄克？狄维士回忆说，12岁时父母就让他在密歇根州亚达市的肥皂厂里打工，干的活是给草地浇水和给花圃拔草，工钱是每小时35美分。16岁时他成为安利公司的兼职“导游先生”，带领一批又一批的直销商参观工厂。为了避免麻烦，他在自我介绍时从来不提自己的姓氏。在他成为总裁之前，还曾经为研发部跑腿，开叉车和运货卡车，在生产线上干活，在会计部做账，为印刷部买纸和驾驶大卡车。

这种参与式的培养在安利的两个创始人家族中不断地被用到，家族中的其他孩子也有着类似的经历。长时间地介入家族事务能够提高他们的管理能力，了解企业的运营状况。他们在进入安利之前已经接受了这种全程教育，一旦他们有志于家族事业，就可以从中获得一个适合自己的位置。

狄克和南茜两人被委以副总裁的重任之后，南茜负责全部文选活动以及所有销售资料的制作，狄克的主要工作是监管安利在世界五六十个国际市场的活动，在美国以外的所有高级执行主管全部接受他的管理并且直接向他报告。

关于这一点，南茜曾说：“当我走出大学校门，几乎是不假思索地加入了安利。这是很自然的，因为从孩提时代开始，我就跟安利结下了不解之缘。对于我来说，考虑另外的事业根本就是一件不可能的事。加入安利，就跟人的呼吸一样自然。”

狄克说：“我是跟安利一起长大、一起成长的。安利生意是从家庭的地下室开始的，那里是我生长的地方。父亲出差时也总是带着我们，着意地培养我们对安利的感情。当到了决定在生命中应当有所作为时，我很自然地就选择了安利。”

对于家族企业的新老交接问题，狄维士先生这样介绍他的经验，第一代应该让他们的孩子做自由选择，而不是关在自己创建的企业里，双方要加强沟通，知道彼此的想法。公司壮大后，会引入非家族的管理人员。家族成员应该时刻记住，公司的成就是所有人共同努力的结果。

家族企业的权杖移交模式并没有一定之规，企业的自身情况也千差万别，但有一条原则非常重要，那就是保持第一代和第二代之间的良好沟通，尽早地相互知道对方的想法。狄克？狄维士说，两位创业者一直鼓励他们做出自己的选择：究竟是接受安达高公司的全职工作，还是跳出家族企业根据自己的志趣开拓全新的人生道路。

“安利业务让我们很小的时候就有机会参与公司运作。我在不同的岗位上做过，从工人到管理者都经历过，这让我更好地理解了企业的价值观，加深了对公司的信任感。这样的锻炼也使得新一代可以做出自己的选择，即是否留在公司或是否全职工作。在这方面，我们都有这样的权利。”史提夫？温安洛是这样理解上一辈的决定的。

因此，温安洛和狄维士家族第二代的八个孩子从来没有为这个问题感到过困惑。如今，八个人中除了两人担任公司董事长和总裁之外，其余六人都脱离了公司的日常业务，只是在董事会里占据一席之地。

1992年12月，狄维士宣布退休，长子狄克？狄维士接下父亲的职位成为公司总裁，同时出任日本安利公司和安利亚太区有限公司的总裁。这一变动带来了一个独特的由两代人组成的管理层，这一阶段持续了两年。

1995年9月，杰？温安洛退休，长子史提夫？温安洛被任命为公司董事会主席。南茜任高级营运副总裁，狄克？狄维士任高级营运副总裁，丹？狄维士任亚太区公共事务副总裁，芭芭拉？温安洛任公共事务副总裁。此时，安利的交接工作基本完成。