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月份正式开始工作。3月份的时候审计报告出来，也就是说科龙会亏损15亿。开始报告是18亿，后来我们认为亏那么多的话，可能这个公司的债权银行都会对这个企业失去信心。我们跟财务审计部门多次探讨，最后决定购并，做很多的购并可能会收回几个亿。这个亏损对我们来讲也是非常大的。大概有半年到8个月的时间银行对科龙都是只收不贷。我可以告诉大家，我所有的白头发可能都是从2002年1月份到9月份生出来的。那时候最大的担心就是16亿亏损公布的时候这个公司还在不在！”

从他的话中可以看出，从一开始，顾雏军及其管理层就认为：科龙的成本控制是有大问题的！这也和人们普遍认为的科龙的大企业病的病情相符。

当时科龙负责营销的副总裁严友松，也不止一次的对新闻媒体透露——“家电业里面实在太黑了！这是个无底洞，不少企业就是这样被拖垮的。营销费用居高不下，容易滋生腐败的商业环境，各自为政的混乱局面，家家都有本难念的经。另一方面，在激烈的市场竞争下，家电业的外部经营环境也大不如从前。以前我们卖一台七八千元的空调，多的时候能赚5000元。现在家电早已步入微利时代，成本控制不好，就要被淘汰出局。”①

扭亏，并换血（2）

这一点，几乎所有的科龙人都有体会。笔者无论是在一线市场和营销中心人员在一起，还是和经销商谈论，或者和科龙集团总部的一些同事闲谈，无一例外的，他们都表现出了对科龙那个时代的羡慕。

一个经历过那个时代的老科龙告诉我：“那时候的科龙，哪里有现在这么多的业务员，差不多一个人就负责了一个地区。出入都是住高级宾馆的，一般的旅馆大家都觉得住进去是掉价，是给科龙这个牌子丢份。每个月的薪水加上其他的一点点外快就能拿到一万多块，还不算自己从这费那费中揩的油！”

一个主推了十几年科龙、容声的经销商在吃饭时，也向我感叹：“科龙的变化太大了。你还是个新人，根本不知道前几年的科龙业务员的牛气。下来跑业务总是开着车，挎个公文包，像个小老板似的。如果自己不开车，也总是打的来来回回的转悠。缺钱了，就和我说这个专柜破了，要不要换一换？周六周日要不要搞搞促销？声势要不要造得大一点？就向上面打个报告，过了一段时间，大笔大笔的银子就批下来了。不过，那时候，做容声也真的是非常赚钱。”

在这样的情况下，企业哪有不亏之理？虽然，当时的家电业还是暴利行业，业务员的薪酬也随着水涨船高。但混乱的管理、审批制度的宽松、盘根错节的利益关系等等，无疑为科龙日后的困局种下了祸根。在单台利润率颇高、现金流颇为宽裕的情况下，这股暗流还可以被掩藏在地下，但随着市场的成熟、竞争的加剧、家电薄利时代的来临，这种所谓的大企业病就会从暗河中汹涌而出，缺口一一暴露出来。原管理层在错综复杂的利益群体当中，左右周旋，已经失去了回天之力。

科龙的水很深，直到2005年科龙内外交困之时，同城的美的还这么认为。而在当时，入主科龙的顾雏军，从一个新的管理者的角度，对认准了的企业最主要的弊端进行大规模整治，自然势不可免。何况，在他眼里，科龙这样一个优良的资产，主营的冰箱、空调在国内又有着很高的知名度，销售良好，却亏损那么多，人的因素是巨大的。于是，那些看上去似乎很正常，但工作效率低下、市场敏感度下降、牢骚很多、对上司的命令都喜欢讨价还价、收取回扣的员工，在开会时，都不止一次被顾雏军拍桌子、指着鼻子骂：“你们这些黑头！”

在格林柯尔刚进入科龙时，顾雏军召集科龙营销系统所有中心主任以上干部回总部来开会，当时，有些营销干部对他居然毫不在意，有的在他讲话的时候在台下左右窃窃私语，有的在回答他的问话的时候神情不严肃，有的甚至以为他从来没有做过家电业，对行业不熟，言辞间极尽敷衍之能事。这些现象深深地激怒了老顾，引发了他对科龙管理系统的不放心。所以，有一段时期，顾雏军是事无论巨细，都要亲历亲批。自身纵然受累，但累得明白，忙得放心。

这种状况，如若《三国演义》中北伐中原的诸葛亮，在小说第一百零三回“上方谷司马受困 五丈原诸葛禳星”中，有这样的描述：“且说孔明自引一军屯于五丈原，累令人搦战，魏兵只不出。孔明乃取巾帼并妇人缟素之服，盛于大盒之内，修书一封，遣人送至魏寨。诸将不敢隐蔽，引来使入见司马懿。懿对众启盒视之，内有巾帼妇人之衣，并书