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餐16：40驱车前往湖南长沙18：50抵达长沙市19：05与中国保监会湖南监管局局长陈杰、副局长熊志国进行工作沟通19：55与中国保监会湖南监管局领导共进晚餐21：45回到宾馆。讨论当天岳阳考察事宜23：25签批KOA文件，查看寿险湖南分公司相关业务资料第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。　电子书　分享网站

阳光模式（一）（9）

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02：05休息2008年6月21日（周六）08：45地点：寿险湖南分公司看望员工，了解情况09：55地点：寿险湖南分公司参加营销员座谈会13：25会议结束，午餐14：30前往长沙黄花机场18：45抵达首都机场19：50地点：总部办公室签批文件03：00离开公司回家2008年已经是阳光保险开办后的第三个年头，张维功仍然保持着一贯以来高强度的工作作风；据他的秘书统计，张维功自创业以来的6年时间里，几乎没有周末和节假日的概念，每天工作时间在15个小时以上，经常工作到凌晨两三点。在阳光保险，他被称为是令人感叹的管理者。

当然张维功也不是一个人在战斗。有位副总裁一次在和张维功聊天时说，我来到阳光保险后，工作量几乎是原来的4倍；张维功则开玩笑地说，你的工作量仍然是所有总公司高管中最小的。

在阳光里创新红黄蓝管理模式2008年10月25日，由商界传媒联合长江商学院、红杉资本、北大纵横咨询集团等机构发起举办的“2008商界论坛·最佳商业模式中国峰会”召开，在其最佳“商业模式”评选中，阳光保险的“红黄蓝赢利模式”获得“最佳商业模式”大奖。此次入选最佳商业模式前十名的企业还包括了苏宁电器、中国动向、华谊兄弟等企业。而历届获奖阳光基业。

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企业如联想、蒙牛、盛大、万达、腾讯、分众传媒等都已成为行业翘楚。

颁奖会议现场给予阳光保险集团的颁奖词是：“阳光保险集团的‘红黄蓝赢利模式’，衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。

它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思考惯性，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的赢利模式。该模式为阳光保险在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。”

这是张维功作为一个管理者推出的赢利模式。在保险业这个古老而又年轻的行业里，一家年轻中国公司的中年管理者，已经开始了世界级的创新。

不久，红黄蓝赢利模式就升级为红黄蓝管理模式。

红黄蓝管理模式实际上是来自于阳光保险在保险业务中的实际需求和国际通行的蓝海战略在国内保险产业的灵活应用。其中蕴藏着的灵活管理的思想，是中国文化和西方管理的优秀结合。

红黄蓝管理模式的中国特征和金融业特征极为突出。由于保险业是国内需求旺盛的产业，但是其恢复经营的历史非常短暂，因此业务赢利模式并不明确，在这种情况下，阳光保险公司选择定量式的业务管理，对于在竞争激烈的情况下取得盈利，起到了至关重要的作用。

之所以认为这种管理模式是世界级的创新，是因为在全球化经济竞争的状态下，发展中国家经济发展所表现出来的不稳定性是普遍的，而对成熟市场经济国家的发展路径学习以及动态调整，是发展中国家民族企业的普适之道。

所谓“红黄蓝管理模式”是指为达成组织管理目标，以边际成本率为衡量标准，通过文化导入、人员管理、销售资源政策、绩效管理等有效手段，从根本上改变经营单位及员工的价值导向，保证客户价值实现、保证经营单位赢利的一种管理模式。

红黄蓝管理模式的内核是这样的：在阳光保险的实践过程中，由第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。

阳光模式（一）（10）

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于保险业涉及的业务方向和业务区域很广，而且区域竞争状况、赔付水平等差距都很大。产险公司考核经营单位是否赢利的参数通常是赔付率和费用率。相对而言，赔