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第4部分(第4/4 页)

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天然气业务赢利状况起伏不定,不符合韦尔奇所确定的通用电气公司理念——他希望通用电气公司中的每一位员工都能够感觉到自己的贡献,而且这种贡献要看得见、摸得着、数得清。

(3)门槛很低、竞争激烈,并且赢利能力低下的业务。例如,通用电气公司传统的家电业务。对家电业务的出售引起了“通用人”的愤怒,他们责问韦尔奇:“不做电熨斗和烤箱,我们还是通用电气公司吗?”

(4)回报率不高的业务。例如,通用电气公司的半导体业务。出售这项业务,韦尔奇花费了两年多的时间。

4�避开正面竞争,寻找蓝海,使得竞争对手无法模仿和介入

韦尔奇一直在寻找可以避开竞争的产业,因为日本带给通用电气公司的冲击太大了,韦尔奇承认“日本人难以置信的高效率既可敬又可怕”。

20世纪80年代早期,韦尔奇找到了三个行业:食品、制药以及广播电视。美国的农业处于世界领先地位,同时人人都需要吃饭;制药行业则有着很高的赢利率;但是,政府对外国所有权的限制使得广播电视行业更加具备吸引力。最终,韦尔奇先后进入了这些产业。尤其是为了进入广播电视行业,他不惜花费63亿美元收购了美国无线广播公司,当然这一收购的回报也是巨大的。

5�并购所需要的企业以实现“数一数二”

这一点在通用电气公司的金融服务业务方面得到了最大化的体现。为了确保金融服务业务的竞争优势,韦尔奇所任命的加里·温特将自己扮演成一位勇猛作战的骑士,他希望在他所有到达过的地方都插上一面旗帜,即便是遭遇挫折也在所不惜。他告诉员工不要为一些“小伤亡”而耿耿于怀。他说:“我们会取得最终的胜利,你们必须夺取更多的阵地。”

加里先后在美国本土、欧洲以及其他地区收购了10多家银行和从事金融服务的

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