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思维方式和观念意识对于管理环保风险、带动创新以及把环保压力转化为竞争优势，是至关重要的。这一章强调了潮流驾驭者如何运用环保视角来改变他们的思维方式，并提高其经营战略的敏锐度。经过一段时间之后，这些公司就不再需要刻意寻找另外的视角。环保思维已经成为公司运营的内在之道。环保优势意识深植于企业内部，在每一次机遇中自然发挥作用。下面有几个根本的原则可以帮助你做到这点：

潮流驾驭者从宏观角度思考以下问题：

（1）投资和决策的时间跨度

（2）投资的整体潜在报酬，包括难以衡量的无形收益

（3）为整个生产链增值的可能性

从高层做起。我们发现，任何一家善于利用环保优势的公司都是从最高层就致力于环保思维。

采用“阿波罗13号”原则……没有“失败”这个选项。在一些顶尖企业中，管理层设定大胆的环保目标以及看似不可能完成的任务，并且拒绝接受失败。

承认感觉就是事实。顶尖企业知道，非政府组织、员工、客户、企业所在地和其他利益相关方对于公司环保绩效和名誉的感觉，可能比事实更加重要。

做正确的事。我们一次又一次地发现，潮流驾驭者是根据关爱环境等核心价值作出选择，即使这种选择在短时间内可能不划算。。　最好的txt下载网

第六章　环保优势意识（2）

关注森林（整体），而非树木（局部）

如果迪克·福斯布里固守传统的跳高技巧，他可能永远都无法获得奥运金牌。然而，福斯布里首先看到了大问题（越过横杆），然后反过来推理，找到了解决问题的最好方法。他把注意力集中在整体，找到了战略优势。潮流驾驭者也会做同样的事。的确，很多商业书籍都推行宏观思维方式，但是环保观点需要把这种思维向新的方向更进一步。毕竟，自然界涵盖的范围相当广泛。

在把环保考虑纳入战略思考中时，潮流驾驭者在三个关键的方向会从大处着眼。他们同时从短期和长期两方面来考虑问题。相比其他公司，他们从更宏观的角度来计算收益，而且加入了更多无形成本及收益的考虑。他们不让传统的疆界来限制他们的视野，而是搜索整个价值链，寻找提高收益的方法。

时间：战略时段

潮流驾驭者会考虑短期财务影响，但他们在作重大决策时却对季度财务报告不予理会。因为他们知道，股东价值最大化与季度利润最大化是两回事。并且他们认识到，要想对一些问题（包括很多环保挑战）作出合理分析，需要较长的时间。

企业时时都在作出长期经营决策。他们在产品研发方面投入数百万的财力，即使未来的回报并不确定。他们进入回报不明确的新市场，例如中国和印度，期望业务迅速发展。他们投资于领导力培训，以培养“后备精英”作为未来领导人的储备。环保优势意识也需要企业对环保战略采取同样的长期眼光。

里克·鲍尔森（Rick　Paulson）是亚利桑那州凤凰城附近一个产值数十亿美元的英特尔芯片生产厂的厂长。作为“二二”厂的厂长，他的职责是用世界上最先进的技术生产英特尔最高端的量产芯片，而且他必须以更快速、更便宜、更安全、更能获利的方式生产。但是和英特尔所有的高管一样，鲍尔森的考虑必须超越当下的运营。英特尔的生死存亡在于它兴建下一个芯片厂，生产下一代芯片的能力。“二二”厂很快就会落后于时代，所以鲍尔森必须考虑到英特尔未来的生产需求。他知道，为了一个简单的原因，他必须让当地社区、环保主义者以及执法机构满意：他们的不满可以很容易地使英特尔的工厂扩张减缓甚至停滞，这将使公司消耗数百万美元。毫无疑问，鲍尔森作决策时并没有考虑短期，而是注重于“战略时段”。

“战略时段”究竟有多长？这要视行业而定，有可能是一年、两年，甚至更长的时间。在20世纪60年代晚期，荷兰皇家壳牌集团的高管们开始想办法应对越来越不稳定的石油市场。他们成立了一个规划团队，致力于描绘可能的前景……帮助公司思考长期的企业前景。这个团队曾作出包括欧佩克（OPEC）的兴起和苏联解体等成功预测。

最近，这种前景分析已经帮助壳牌建立了环保战略。我们访问了这个团队的领导者阿尔伯特·布雷桑德以及其他的资深经理。在荷兰海牙公司总部共进午餐时，他们解释了前景分析如何帮助他们设计更好的企业战略。

负责健康、安全和环