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第四章 渠道驱动（7）
第一步，从完善销售及市场组织开始，无论是自建渠道还是寻找代理都需要有一支完善的销售及市场组织。1994年，29岁的杨元庆出任刚成立的联想微机事业部（联想电脑公司前身）总经理。他毫不犹豫地放弃了联想在电脑行业内已经形成了一定基础的直销业务，坚决走100％代理分销的发展道路。当时联想微机销售直接归总裁室领导，以直销为主，销售部门分为行业和大区。按照行业分为：行业一部、二部、三部和四部，按大区分为：华东区、中南区、北方区、西南区、西北区五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。自从销售体制改为完全代理制，联想将原来微机销售系统的100多人精简到18人。10从1994年开始，联想微机事业部开始建设自己的渠道，并要建立完全的代理体制。 第二步，在确立了走渠道建设的方向后，联想开始实施确立对各市场、区域的渠道建设，即，确立渠道骨架的构建，以合理的渠道结构达到预期的目标市场。为了尽快建立一支自己的代理队伍，1994年一年时间内，杨元庆几乎跑遍了全国每一个省份，并且要明确在几级市建立多少个代理商。“过去大家都习惯于作直销，没有太多作代理的经验，我要教会销售人员怎么样宣传公司，怎么样把代理吸引过来。”杨元庆说，“当时非常非常艰苦，当时没有几家代理看好联想。我们想找大一些、在当地有一些影响的代理，但是想要找到却非常困难。” 第三步，如何在最短的时间内按照预先的布局设想建立起全国的代理网络和分销体系？驱动经销商的最快方法就是：利益和服务。联想采用缩短给代理奖励的兑现周期的办法，用立即利益去拉拢代理商。当时，业界流行的做法是，厂商给代理的奖励一般在一年以后兑现，联想PC把它缩短为一个季度，而且说到做到。联想这种“立即利益”的做法在当时确实吸引了一批代理商。以这批代理商为基础，联想不断拓展自己的营销渠道。 第四步，即发展合作双方的制度并沉淀出一个相对稳定的代理商团队。到1997年，联想建立起了一支由2 000家核心代理组成的销售渠道。从1994年开始，伴随着公司渠道的发展，联想的经营业绩发展很快，公司销售增长率以100％以上的增速在增长，公司利润增长率也达80％以上。联想电脑迅猛的发展势头引起了国际电脑界的广泛关注。联想稳定的渠道成为当时联想取得中国第一的市场占有率的重要因素。 在这几年历次的市场风潮中联想与代理商并肩战斗，帮助联想确立了在中国市场上的优势地位。而制造商与代理商之间永远是既相互依存，又存在利益冲突的。在电脑业界，制造商往往采取的是代理制，代理商对他们的作用很大。就连在电脑业界地位显赫