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常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。”由此，柳传志所确立的联想的价值观是要解决企业为谁而存在的问题，或者说是公司存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益和员工的个人利益联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展紧绑在一起，是联想集团能够凝聚员工的根本理由。 利益共同体：提升未来前景 我们在第五章“利益共同体”中提出中国先锋企业的利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：一是价值链之外的利益关系，包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享；二是以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享，包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等。我们认为企业自身必须先具备“站得高”的能力；而企业的内外利益共同体驱动企业“站得更高，望得更远”。可以想像，如果以30英里的速度开车，我们可以设计一个持续20年的远景使命，因为我们需要20年才能到达下一座城市，只需要在少量地方调整方向。但如果我们现在以100英里速度行进，只用10年或5年就到达了，所以我们考虑到的只是5年或10年的规划，必须更快地调整自己，避免在高速公路上发生事故。既然我们身处不断加速的世界经济环境，我们必须清楚原先的长期规划时间段已经被缩短了；企业领导者要考虑得更多更细；时刻带动相关成员向目标靠近；必须协同外部力量为公司调整和制定下一个远景，激发内部员工向同一方向努力。 价值链成员：远景使命的对象和执行者 TCL收购施奈德之后的第一件事是寻找一个足够好的首席执行官。6李东生看重的第一人是当地人，条件都已谈妥，结果对方突然家里出事无法上任。第二个也是当地人，但他做的年度预算目标董事会没有通过。就此，李东生只好把在香港上市的TCL国际（控股）的运营总经理孙熙伟调来兼任首席执行官；然后又把集团研发中心的负责人、前微软研究院副院长任健派去当运营总监，最后总算请到了一位在德国工作多年的荷兰人做营销副总裁，核心管理层才算组建起来。而中层还是以原公司的骨干为主。没有了生产部门的施奈德尽管只有80个人，但人均成本却是国内的十倍。 毕竟罗马不是一日建成的。TCL在这个案例中的无奈折射的正是中国企业不断壮大和发展的过程中面临的一个最直接挑战：如何网罗和留驻合适的人才以推动企业的长期运营。员工加入一个公司，都要和公司签订一个合同，表示自己愿意在公司从事相关工作并和公司成长的意向，但是这仅仅是个书面的契约，严格说来只是约束了双方的劳资关系。事实上，企业还需要做进一步的工作，就是与员工建立起组织的心理契约，这个契约需要让员工明白企业的目标和自己的目标，双方达成一致员工才会卖力工作，同时降低员工流动的不确定性。 2000年11月，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维中国区域销售部总经理陆强华，发表了《致创维销售体系全体员工的公开信》。7　陆强华在信中彻底公开了他与创维集团4年来的恩恩怨怨，并携　150多名精兵强将投奔竞争对手“高路华”。一个原本简单的高层员工流动，却演变成一次对原企业的致命打击。我们不得不关注这样一个问题，为什么企业发展了，经理人却是选择了离开？——当企业越是发展，内部越容易忽略利益分享，不健全的制度成为挫伤员工积极性的重要原因，也常常削弱了员工对企业的感情。 我们认为企业的远景使命应当以企业价值链上的利益共同体为基础和对象，这指的是参与企业运营的员工、管理者、供应商和客户群，即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进。企业领导者根据自己的理想主张确立了企业初步的远景使命，他必须以价值链上利益共同体认可的方式作出阐述——包括经济价值的整合和精神价值的塑造。这意味着企业通过把各单元的价值进行重组和提升，将企业领导者的价值观转变为价值链各成员的共同取向与意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。 与员工设立共同“远景” 企业要构建什么样的远景，8才能令员工早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？哪些更深层次的目的会激励员工继续