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费用。节约出来的渠道成本与时间成本，足以获得价格的绝对优势。 理论上说，这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大。假如，A、B、C厂家联合促销，各自合法让利100元，则联合起来的每家企业可以新增加合法的200元促销资源为自己企业所用，而且品牌推广也是集中三家工厂的力量，一旦联合起来的工厂数量一多，其市场推广的力量也将呈几何级数增长。例如，欧派橱柜与格兰仕在各自的行业都属于佼佼者，联手则是将单打独斗与联合促销融为一体，通过双方资源的有效配置和资本的优化结合实现规模效益，以求达到“1＋1＞2”的效应。 格兰仕的下一步发展目标要向全球制造的联合营销中心甚至“跨行业的互动式营销中心”进军。目标并不是联合降价促销及单纯的降价，而是一种新的营销模式的诞生；更确切地说，是将联盟各方在渠道整合过程中，节省下来的利润空间让给消费者。在竞争最为激烈的家电行业，这个利益共同体通过规模化、专业化集中取得优势，将在营销手段上遥遥领先。 链上的伙伴 对价值链以外的利益共同体，维系长期而共同的利益目标是利益“永恒”的关键。当我们开展这个有关“利益”分析的最初时，我们总是习惯性地将利益定义在与价值链相关联的成员上，原因很简单，他们之间的利益共享显得更容易被理解和关注，因为这些成员的利益共享的可能性和可行性都比在价值链以外的建立利益共同体的合作关系来得容易和现实。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp　电子书　分享网站

第五章 利益共同体（7）

主观的合作：上、下游关系 在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及的成员对象即与供应链等同。我们通过供应链的模型来分析价值链上的利益合作伙伴关系。在我们谈论链上的伙伴关系时，由于供应链的上、下游原理和逻辑都是一致和相通的，我们不对“与供应商的双赢”和“与客户的双赢”进行分开研究。在图中，我们看到，供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。当我们强调“链上的伙伴”，意思显而易见，即，供应链的所有成员最终的目的都是面向最终客户群。如果最终用户不满意，供应链上的每个成员的利益都受到影响，因此说，链上的成员都是必然的伙伴关系。 图 供应链模型 然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为它的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待客户关系上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往受到公司的重视；相反地，对于采购人员，由于他们是上游成员直接面对的客户，因此在没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。而对于供应链所有成员共同的利益来源——最终用户，他们的利益事实上反映得非常简单：最终用户是产品/服务最终落实的对象，他们往往并不关心额外的利益，他们所需要的仅仅是可靠的质量和理想的价格，再奢求一些，可能是有效的服务。 在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下，首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对供应商的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力加以评估，以将满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。 然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对供应商状况的一种描述。而供应商自身所拥有的实力，与承诺和客户建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有着必然的联系。以此来作为定义合作伙伴的标准，带来的只是一厢情愿。 从先锋企业的成长过程中，我们看到，它们试图通过制定公平合理的操作流程来完善与上游的关系，并获得最大的可共享的利益。以华为的采购为例，11华为的采购原则是：通过设定供应商选择/公平价值判断流程以确保选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。采购流程的基本原则是公平、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。 因此在选择供应商时，CEG有两个主要目标： ■ 选择最好的供应商 ■ 评定公平价值 同时，华为供应商选择流程明确规定了以下几点： ■ 采购集中控制——采购是公司内部惟一授权向供应商作出资金承诺，获得物品和/或服务的组织。