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市场的时空距离拉近了。 渠道运作：一体化 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在由传统型渠道关系向一体化渠道转型的进程中，先锋企业适时而变。企业与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。生产企业与经销商一体化经营，以实现生产企业对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，确保渠道成员为实现自己或整体的目标而努力。 联想渠道销售体系从2002年起开始向服务和技术转型，试图打造一个一体化的大联想。所谓一体化，首先是指联想和渠道本身的一体化，结成一个高效运作的有机体。联想和渠道伙伴之间，不是简单的产品买卖贸易关系，而是相互融汇贯通的一种联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。例如，通过一种新的信息系统，联想和核心渠道之间，将作到数据共享。一方面，联想可以知道渠道伙伴的各种数据，特别是客户需求信息，以便更好地作好产品调整，满足客户的需求；另一方面，渠道伙伴也可以通过信息系统知道联想现在的产品重点，知道技术和产品方面的发展趋势，以便作好更充分的准备。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsptxt电子书分享平台

第四章 渠道驱动（5）

一体化还包括在战略战术运用层面上的一体化。例如，联想将和渠道伙伴一起去拜访客户，了解客户需求，而这种拜访和了解，又是在不同的层面展开的。拿金融体系来说，在北京，联想总部人员将和金融行业的增值代理商一起，拜访工商银行总行，了解在总行这一层面上，对IT产品和服务有什么样的需求；在各省会城市，联想大区的客户经理会与相关渠道伙伴一起，拜访各省的工商银行分行，了解需求；而在地市，联想的业务代表会和地区代理商一道，去拜访各支行。这种拜访后所了解的信息，在联想内部及渠道伙伴之间是完全共享的。这样，不同地域、不同层面的渠道伙伴，会了解到工商银行系统对IT产品的整体需求以及其他地区所拥有的宝贵经验，帮助自己更好地作好这一类客户的服务。 为有效落实渠道增值转型的战略目标，给渠道伙伴们提供力所能及的帮助，2002年，联想投入超过800万元建立三级渠道培训体系，以提升渠道伙伴在技术、管理等方面的综合实力。整个渠道培训体系将分为高、中、低三级，每个月实施一级的整体培训，每个季度轮回一次。培训课程分为管理类、技术类、营销类、文化类等几大类，共40多门，按照不同等级划分，每一等级的培训给予相应的认证证书。在常规的培训课程之外，还有专门针对渠道总经理的高级实战演练培训、业界最新技术讲座等特殊培训，以应对日益发展的市场环境。 “助长工程”也是联想推出的亮点，目的在于维护商用渠道的稳定性。联想总部的人、总裁室的人、销售市场部的人会亲自到渠道中去，帮助经销商作销售分析、业务考核，了解他们的财务状况等，使渠道能够在各种环境下保持健康。7　“助长工程”也可以帮助经销商进行转型。联想划定了若干家重点“助长”对象，他们大多数是过去的分销商，因为联想的“一体化”转型，对他们的冲击是最大的。“助长工程”通过引导性的、个性化的扶植来使渠道确定转型方向，推动渠道增值转型，拓展渠道的盈利空间。同时，解决渠道在激烈的竞争中遇到的实际问题，提升渠道的经营管理、销售技巧和盈利等各项能力。 渠道建构：渠道终端营销 企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到生产企业所希望的目标市场上，结果生产企业产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。生产企业无法保证消费者在零售店里见得到，买得到，乐得买。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 生产企业的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是生产企业的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。生产企业与经销商的利益矛盾，导致经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。生产企业调动经销商积极性的成本越来越大，导致其经营压力，如此等等。 这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这