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第三章 中国理念、西方标准（4）
移法于情 作为华为的国际竞争对手，思科（Cisco）是我们选择的国外参照公司，我们以此来说明处于相同的由初创到成长阶段的西方企业如何“移法于情”，即如何将情理以制度来得以实施。 1984年，一对斯坦福大学的教授夫妇由于一项叫做“路由器”的技术发明，在风险投资的帮助下成立了思科。早在1997年，思科就进入全球五百强，在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。在网络泡沫破灭之后，思科业务大幅度退缩；然而在为时不到一年的时间，通过重组计划的实施，至2003财年第二季度，净销售额为47亿美元，净收入为亿美元，创造了思科有史以来的最好成绩。2 思科的首席执行官约翰？钱伯斯，1991年加入思科，任副总裁、世界销售与运行主管，1995年被提拔为思科的首席执行官。钱伯斯提倡温情企业、客户至上原则，加之并购时以人为本的准则，令思科成为最受人尊敬的公司之一。思科是怎样提倡温情的呢？和华为类似吗？我们从钱伯斯的管理方式上看到了他基于西方文化背景下“以人为本”的管理方式。 钱伯斯诚意推行“人皆有股”的期权文化，以充分体现员工自身的个人价值——实施“移法于情”，即，将情理制度化。遍布全球的万名思科员工，全部都有期权。即使是一个普通员工，只要干满1年，在股权上的平均收益至少有3万美元。管理层的慷慨和真诚的关注使在思科工作的每一个员工都意气风发、喜气洋洋，这在一般世俗人的眼中简直不可思议。假如你是一个高级工程师，在1992年就与公司签约得到了5 000股股票。如果你保留这些股票，那么所分的红利已达到240万美元，即使在硅谷用现金也够买好几所房子。微软有数个10亿元以上身价的富翁，而思科却有一大堆百万富翁。 在钱伯斯看来，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离员工，另一个是远离客户”。10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要的客户的销售情况，并迅速处理麻烦。 不仅身体力行，钱伯斯要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要请第三方公司在客户中作广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。如果某个市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会