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手中接下了联想大旗的首席执行官（CEO），作了个很有意思的比喻：“很多人认为PC电脑走到尽头了，把它当成牙膏牙刷一样的产品来销售，有些厂商大概就是这样的理念。但是我们认为计算机会演变成千变万化的形式，未来是一个计算时代，我们所有的家电产品、通讯产品，都有计算能力在里边。所以我们希望我们自己的创新实力更强一些。”&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp

第二章 英雄领袖（4）

联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的企业。目前联想拥有1　000多名研发人员，每年的研发投入达到4～5个亿，每年产生100多项专利技术。图是联想集团的成长历程。我们发现，成立之初，联想一直主营计算机硬件，1994年毛利率达到24％左右，但是由于电脑行业严重的“同质化”，1998年产品的毛利率降到14％。12“创造新市场”的关键即在于企业在某个市场已濒临饱和的情况下，能迅速及时地发现并创造新的市场——早在联想集团的柳传志（联想的前总裁，现董事会主席）时代，柳传志坚持的就不仅是创造能够带来利润的应用技术，他更注重向未来的前瞻性技术进行冲击，将联想定位在“一个技术驱动型”的企业。 图 联想集团历年销售业绩 资料来源：联想集团公司网站（）。 在联想的第二任总裁杨元庆上任后，短短两年里，杨元庆引领联想的发展过程令联想鼓舞人心，他有更强大的武器：持续不断地创造新市场。 2001年5月，杨元庆开始推行IT　1for1联盟店的服务模式。IT　1for1联盟店的主体是联想商用渠道，由联想遍布全国的渠道去覆盖同样遍布全国的中小企业，就是说，联想的渠道也在向增值服务转。8月29日，联想集团与华凌公司签订了500万元的ERP项目合同，这是联想“从产品向服务转型”的第一笔收入。9月，杨元庆亲自为获得首次专利奖的员工颁奖，这个奖也是联想特别为鼓励技术创新而设置的。2002年3月18日，联想宣布了全面进军高性能服务器业务领域的战略；发布了联想在高性能服务器核心技术领域的两项最新成果“机群管理系统”和“机群监控系统”。 这让我们认识到了很关键的一点：英雄领袖对市场和外部环境能作出正确理解并运用到所有经营活动中，以获取竞争优势。 第一，他们理解客户。 ■ 运用对企业的商务理解与知识，提出新想法和增加价值。 ■ 通过与公司内部及外部发展保持一致，努力实现对客户及消费者需求的理解。 ■ 提出并影响产品及服务质量的改善从而更好地满足客户及消费者需求。 第二，他们理解当前市场。 ■ 深入了解客户（消费者）的需要和市场发展以开展有效经营活动。 ■ 寻求、解释和传达客户（消费者）和竞争者的信息指导经营。 ■ 借助消费者的眼光来评价和完成技术创新和产品改进。 ■ 采用、调整和贯彻创新概念。 按照杨元庆对企业计算机数据服务市场的估计，他认为中国的数据服务目前只有10亿美元左右的市场，而到2005年这项服务将达到70亿美元的市场；他因此加快了将联想向服务转型的速度：2002年与厦华合作进军手机市场，并购中国最有实力的ERP企业汉普公司，杨元庆也不否认： 我们跟汉普的合作，是一件重要的事情，我们希望把服务业务做成，使服务业务提升我们传统业务的竞争力，服务业务要成为我们每个人血液里的DNA。同时我们要充分利用一些资源，像咨询业是需要个人能力非常强的人来做事的。 与厦华的合作也是如此，我们需要合作伙伴来发展我们的芯片业务。联想进军手机领域，是因为这符合我们确定的业务选取3个原则，有客户需求、有大规模的盈利潜力和有协同效应。我们希望未来能够做到的是将这些信息终端设备做到互联互通，包括个人电脑、掌上设备、手机甚至是家里的电器等等，我们必须发展手机业务。13 杨元庆非常清楚作为IT行业的自主品牌，联想要长足发展的惟一出路就是创新。这里的创新已不再仅仅局限于对技术的创新，更重要的英雄领袖本质在于发现新市场甚至是为企业的发展创造新市场。 让我们一起回顾一下联想最初的业务：负责在中国大陆地区代理销售惠普公司以及东芝公司的计算机产品。可以这样说，联想在经历代理销售的过程中，一直在积极准备自己制造和销售PC的计划——联想的起步和业务发展转折的根本因素就是柳传