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应能力的巨大障碍。”在10年前进入IBM这头蓝色的“巨象”以后，老谋深算的郭士纳需要面对的暗刺则是IBM企业文化的异化。郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，“而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工的良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂”。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp

第六章　拆开文化的礼物包（4）

IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己作决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，是管理者去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己”。 9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成了重大转型。 “领导力不是由头衔、地位或者官阶层次决定的，而是意味着必须有驾御和左右变革的能力。”这是卡莉的名言。郭士纳在《谁说大象不能跳舞？》中写道：“当你在时机成熟、推出重大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速的将问题置于脑后，继续前进。”6作为两个曾对各自“伟大的企业”进行了惊世骇俗的变革的领导者，他们身上有许多相似之处。比如，都喜欢挑战，勇于变革，有很好的沟通能力，善于调动团队工作及与客户打交道；不能容忍平凡的业绩，痛恨“陈规陋习”，做事果断，等等。也许，企业文化的变革之魂本来就有相通之处。 企业文化寻源之旅 我们在这些比中国先锋企业具备更长久的发展历史的世界企业中看到了首席执行官对企业文化和管理方式的独特理解和重视，首席执行官在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是他认为更合理的企业文化和管理方式。由此，每一次真正的变革，无论这些企业的历史有多长久，所导致的结果都是，与掌权人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相关的，“天下无双”的新文化、新组织和新管理。而对于中国成长中的企业来说，由于经历的是从无到有的发展变化，领导人自身的文化和他推崇的管理方式更明显地主宰了企业初期发展的轨迹，文化不是无源之水，无本之木；企业领导人自身及他所推崇的管理方式决定了这些经营20年的企业所产生的企业文化。 图所描述的是企业文化在企业初创阶段逐步形成的三个作用因素。首先，企业文化不是文化企业，不能用泛文化来看企业文化，更不能拿着文化来套企业，企业文化的产生是先有企业然后才有文化。其次，企业家所形成的企业家文化并不代表着企业文化发展的终点，　企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）；7　而作为初创阶段，企业家或者说企业的领导者在形成企业文化及带动企业文化向竞争性企业文化的发展都起着决定性的作用（定位）。 图 企业文化之寻源 企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效；从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化；8　同时，社会及客户（消费者）对公司行为的参与是反映和判别企业价值的决定性因素（定性）；如果企业能将其文化与客户沟通并广泛散播，那么企业就会变得非常强大。 企业文化寻源之一：企业领导人自身 希望集团是刘氏四兄弟——刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好创办的，我国最早的私营企业之一。1982年，刘氏四兄弟筹集1　000元到四川新津农村创办良种场，养鹌鹑，后来转产饲料，成就“中华饲料大王”美名，1995年，希望集团被评为中国最大的民营企业五百强第一和中国饲料工业百强第一。同年，希望集团开始划片区管理，先后组建了大陆希望、东方希望、华西希望和新希望几大集团公司。 2001年《福布斯》大陆100位富豪之首的企业家刘永行，人们对他并不熟悉。刘氏四兄弟的希望集团是