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第6部分(第1/4 页)

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6。 缺乏责任约束和业绩考量标准。

7。 过多的变革要求和目标。

8。 外部因素的阻碍。

为了确保成功转型,我们不仅需要方向方法更需要策略和手段。

1。 高层的强力推动。

转型总是由高层发起的,尤其在企业转型的剧变过程中,无时无刻不需要有强势的高层管理介入,把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达;高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论,坚定地贯彻转型意图,做到言出必行。我们把那些能够成功领导企业实现这些变化的人,称作“狂热者” ,如吉利的李书福等。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属,他们能够突破企业现状,形成新的思想,并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序,发展并实施这些创新理念。

2、注重沟通。

转型需要各个层次的员工支持,转型观念深入人心,转型才可能成功。转型是对业务的重新定义,只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化,转型才算完成。因此,必须在机构内提高转型计划的透明度,促进频繁的反馈和快捷的信息传达。

3、精心策划和结构推进。

需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来,突出重点和方向,把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突,使资源的分配达到最佳状态,防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面,而使转型的需要无法得到满足。

4、跨职能的整合。

通过跨职能的整合加强团队之间的联系,避免各个部门各自为政的局面。

5、评价体系。

需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准,并及时调整资源的分配或修正计划。

6、详尽的方法和可行的方案。

作为一个由上而下的执行过程,转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案,使员工能够适应这种转变,而不至于无所适从。

7、强大的项目工作组。

企业转型是一个复杂的过程,需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责,把转型动机转化为可行方案,对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析,并进行修正。

虽然企业转型计划是出于某种驱动因素,但转型却是一个系统性工程,而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。每一次成功的转型都是系统、彻底的转变,是一个完整的战略决策和执行过程,并需要进行组织DNA的重新设计、以及业务流程再造。这一点,在“尼桑复兴计划”(NISSAN Revival Plan)的案例中表露无遗。

尼桑的转型可谓是近年来亚洲最为成功的经典案例。在卡洛斯·戈恩的领导下,短短几年内,公司从破产的边缘恢复到颠峰状态。

1999年,当雷诺收购了尼桑的股份时,尼桑实质上已经破产,并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下,公司于1999年10月启动了一项“尼桑复兴计划(NRP)”。

在这项复兴计划中,表面上看是卡洛斯·戈恩大刀阔斧地对机构和人员进行了裁减,而转型计划真正的主心骨在以下6个方面:1)根据公司的愿景设定切实的目标;2)成立跨职能的工作组(CFT),由其推动组织结构和业务流程的调整,以达到实现转变、改变传统思维和制度化新行为;3)通过详尽的分析,确认实现目标的行动步骤;4)管理流程上,高层领导广泛介入行动,以保证工作组更好地完成目标;5)根据目标建立严格的业绩评估,并对不足的表现做出迅速的反应;6)和雷诺结盟,获取宝贵的经验和规模效益。

其中,9个全球性的跨职能工作组(CFT)起到了非常关键的推动作用。这些跨职能工作组由执行委员会成员领导,中层管理人管理,存在于职能机构之外,专门负责转型事务并向执行委员会直接汇报,他们分别在各自的领域中改进组织结构和业务流程,为新思维、新行为的发展创造了条件。

在转型过程中,公司的人员变动很大,转型后,公司的高层管理人员只有3名是前戈恩时代的管理人员;而组织结构上也发生了很多有利的变化,形成了新的机构矩阵。

NRP实行两年后,公司恢复赢利,大规模降低了成本,停止了在本土市场的份额下降,更重要的是,整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信

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