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性。迪斯尼公司的“丰富想像和有益健康”的价值观，并非来自市场要求，而是来自创建者的内在信念。为客户服务（甚至达到俯首贴耳的地步）是诺德斯特龙的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的客户服务时尚要早80年。威廉？休利特和戴维？帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫？拉森这样说道：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。” 大部分中国企业的现任领导者都是相当幸运的，因为他们几乎都对企业创业过程有着直接的影响，他们中的绝大部分并不是企业的接班人，而是企业的创业者。也因此，他们幸运地拥有创业者特殊的权利：决定企业究竟把什么作为价值观。我们认为一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性——并不是所有遵从商业逻辑底线与崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些尊重商业规律，弘扬人性、创造力与个人价值的企业。 作为创业者，这些企业领导者必须明白价值观在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素，因为直到现在还没有一种放之四海而皆准的价值观体系。4企业领导者也不一定非要把下面这些观念作为企业的价值观：客户服务（索尼公司就不是）、对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）、质量（沃尔玛公司就不是）、市场关注（惠普公司就不是）、团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。企业的经营活动和企业战略可能都围绕着这些方面，但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或“以人为本”的价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观，而在于组织是否拥有价值观。 即使是那些有来自不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的价值观。负责阐述价值观的人需要回答下面的几个问题： ■ 你自己把什么样的价值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？ ■ 如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？ ■ 你能想像得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？ ■ 如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？ ■ 如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的价值观（无论这个企业处于什么行业中）？ 最后三个问题尤为重要，因为它们是区分价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。 一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其价值观的清单上。于是首席执行官问道：“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，而不是质量，我们还打算把质量放在价值观的清单上吗？”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在价值观的清单中。这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流和创新”作为价值观而争论不休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在价值观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这下管理者的观点可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场。”“领导潮流的创新”列上了清单，而且将一直保留在清单上。我们想通过这个讨论说明：组织不应该为了迎合市场的变化而改变自己的价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持自己的价值观。  ＇返回目录＇  
第九章 激励前进力量的灯塔（3）
联想的价值观是“把个人的追求融入企业的长远发展之中”。5柳传志这样解释为什么要提出“把个人追求融入企业的长远发展之中”这个价值观：“当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非