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的一个常规的交叉促销活动却把生产卜卜米和夹心派的家乐氏公司搞得很惨。正如美联社报道所讥讽的那样，因为产品盒中发现了遍布全美的新蜘蛛侠玩具，家乐氏“陷入了批评的大网中”。令人惊讶的是，每一个蜘蛛侠玩具内的电池都含有有毒物质……汞。

第四章　控制下行潜在风险（7）

这类纽扣电池是很常见的，但是美国有些州已经禁止了以含汞电池为动力的玩具。家乐氏突然发现自己因为把汞放在儿童食品旁边而备受大众攻击。在听取了纽约、康涅狄格、新罕布什尔等地州检察官的指令之后，公司为收到玩具的1　700万个消费者提供了预付邮资的回邮信封。而且家乐氏承诺，今后绝不再使用有问题的电池。

同时，在伊利诺伊州另一家经常以玩具作为赠品的食品业巨头的总部，高层经理们则大大地松了一口气。麦当劳躲过了同样的危险，但并不是因为偶然。在家乐氏公关危机之前的几年，麦当劳就把纽扣电池看做一个不断增长的风险，并且在开心乐园餐玩具中全面禁止汞的使用。

在家乐氏事件之后的几天，我们走访了麦当劳的高层经理。我们发现麦当劳的高层已经开发了发现并降低品牌风险的策略，因为品牌是迄今为止该公司最有价值的资产。为了保护这一无形资产高达数百亿美元的超级品牌，他们努力降低意外的商业风险，包括环保风险。多年来面对从垃圾、包装到疯牛病等压力，麦当劳决定走在变化之前。

通过一个“预期风险管理”流程，公司研究环境和社会潮流，从而发现业务的潜在危险。早些时候，他们关注的一个新威胁就是当时还不明确的电池中含汞的问题。麦当劳经过计算发现这个问题风险很高，但是改变的成本却很低。因此在家乐氏的意外事件发生之前几年，麦当劳运用它的市场影响力对供应商施加压力，让他们去寻找替代品。到后来，美国一些州开始对靠近食品的玩具中的汞进行监管的时候，麦当劳早已作好准备。这些电池从来没有成为代价高昂、毁坏品牌声誉的问题，因为公司早已系统化地发现并规避了风险。

没有发生问题是一种奇特的成功。麦当劳的社会责任总监鲍勃·兰杰特（Bob　Langert）告诉我们：“我为我们所做的一切感到自豪，但是没有人知道这些。”不过我们确定，这正是股东们所期望的。

建立信任银行

对于鲍勃·兰杰特和麦当劳团队来说，风险管理已经不仅仅是潜在损失控制了。“如果你没有做正确的事，风险肯定会来临，”兰杰特说，“但是从潜在收益来讲，就是与客户建立一个‘信任银行’。信任很难获得，却很容易丧失……你努力得越多，就越能建立品牌忠诚度。我深信，这里潜藏着真正的机会。”

在风险到来之前发现它

奥普拉·温弗瑞拥有影响市场的强大力量。她可以让一本毫不起眼的书成为最畅销书。在她的建议下，数百万人改变了他们的消费模式。1996年，奥普拉在她的节目中采访了一位素食主义者，并宣称，听了那位素食主义者的话之后，她　“马上不想吃汉堡”了。牛肉的价格在第二天暴跌了10％。

商业风险以最离谱的方式到来。对于牛肉生产者和类似麦当劳这样的汉堡店来说，“奥普拉事件”简直就是飞来横祸，令人莫名其妙。然而，这真的是无法预测的吗？未必如此。征兆到处都是，奥普拉只是为她的观众作了个总结而已。

聪明的企业使用各种方法来发现风险，即使是很难发现的风险也不放过。壳牌利用远景规划法描绘出可能的未来。宜家家居对供应链进行了彻底的考察。麦当劳则让高管进行经常性的风险探讨。

寻找环保风险要求人们跨出传统公司的藩篱。风险可能会来自于上游（供应商）或者下游（客户）。　电子书　分享网站

第四章　控制下行潜在风险（8）

设想一家大型仓储式零售商有一个亚洲的皮衣供应商，这家供应商把制革过程中产生的有毒废弃物倾倒进当地的河流中。一个有魄力的非政府组织拍摄到了非法倾倒的场景，并把照片公布在网上。这个故事引起了欧美媒体的注意。顾客不会记住那个小制革厂的名字，只能由大牌子的零售商来承担这个破坏环境的坏蛋的罪名。等事情发生之后再慌忙处理，就会把企业置于一个糟糕的境地：信誉一旦破坏，将很难恢复。

所以，潮流驾驭者在问题出现之前发现风险。他们不仅检查供应链，还检查整个价值链。我们在此提出一些可以帮助公司了解环保影响的大方向问题。