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采用分销方式，遍布全国的4　000多家代理商结联成大联想销售同盟，庞大的###络是带动联想保持高市场份额、取得竞争优势的重要因素。但分销模式带来另一个问题就是如何保证对客户的需求作出快速反应，并及时满足。 过去，联想采用的方法是代理商通过传真发订单，销售人员拿到订单后办销售手续（开销售小票），然后再办提货发货手续。随着业务量的激增，订单处理就成为一个突出的问题。首先是销售人员不知道库存情况，一般是在开小票前打电话询问有没有货。而由于库存情况实时在变化，往往出现开了小票，存货已被别人提走的情况。所以就出现抢库存的现象，销售人员都尽力和库管人员搞好关系，争取让自己的订单先得到满足。其次是库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货。另外生产线只能根据已有的出货量安排生产，一旦客户需求有变化，就导致大量积压。如果传真订单的填写不规范，录入就容易出差错而导致发错货。 流程革新后，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产的，变企业推为用户拉。用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选、完全个性化的）订单交付系统，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）通过对各类历史数据的分类测算，确保在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。正如我们讨论的快速反应的两大因素，即如何能快速满足客户的订单，又是以最低的成本而不需要备大量的积压库存。这就要求企业建立科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到对市场和客户需求的准确预测和及时反应，并联合各类供应商、经销商根据市场的变化及时作出调整。 代理渠道的满意对联想而言也是至关重要的。经过几年的努力，联想现在已形成了客户订单为驱动，ERP为基础，完全基于网络的订单管理体系。目前，联想网上处理的订单已经达到全部订单的99％。代理商通过互联网，可以查阅到产品的全部信息，填写订单时，只需按照提示，点击所选机型，填上订购数量，相应的付款数额即自动生成。订单中心也省略了手工录入和计算的麻烦，只需对代理商身份真实性进行确认即可，从而使接收订单的时间大大缩短。过去接收一张订单至少要1小时，现在只需几分钟，并且保证了订单数据的准确性。订单的平均日处理量由1995年的378件提高到2001年的1　497件。 通过一体化的订单管理体系，大大加强了联想与代理商之间的信息沟通，为代理商开拓市场、争取用户提供了强有力的支持和保障。联想已经初步实现了电子商务的运作模式。2000年全年，联想通过网上处理订单总额超过了24亿美元，目前通过招商银行每个月的网上结算额就超过2亿人民币。 提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。过去，代理商发出订单后，符合不符合要求，能否供货，何时何地供货，只能通过电话进行追询。现在，订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息，代理商可以通过互联网实时地全程跟踪自己订单的处理状态，包括身份的确认、供货地点和时间的确认、资金审核、交货单的确定、发货到货的具体时间等。 类似地，对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到6万个销售订单的海尔来说，高效率的快速反应系统就意味着企业运作的生命线。2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球58　000千多个###点销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料，制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心实施流程再造12；由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。 根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案的BBP（电子采购平台）项目。经过7个月的艰苦工作，系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。而今，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒