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不止于此。世界各国的监管部门也不再对污染问题视而不见。民众绝不会允许这种情况发生。社会各界也都付出很多努力，来控制污染物的排放，并让污染制造者为他们给环境造成的危害付出代价。在商业领域，现在有其他一些方面的力量在环保问题上起着更突出的作用。非政府组织、顾客以及员工，越来越多地对形形色色的此类问题提出尖锐的质疑，并呼吁采取行动。仅举一例。惠普表示，在2004年，有60亿美元的新生意就是部分依赖于如何应答客户关于公司在环境和社会效益方面的要求，这个金额比2002年提高了660％。这些需求开始重塑市场，带来了新的商业风险，也为准备好回应此类需求的企业创造了机会。

第一章　环保优势（2）

不断演变的挑战

环境问题，过去集中表现为人们对“成长的限制”以及主要自然资源（例如石油和工业金属）将慢慢耗尽的前景的担忧。而这些担心往往有些过分夸张。另外一方面的担心集中在污染方面，现已证明这种担心是更为持久的。我们知道人类能够颠覆自然……小到地方水道，大到全球空气、吸收污染物、提供我们所需要的根本的生态系统服务，诸如干净的水、可呼吸的空气、稳定的气候，以及丰产肥沃的土地等。

最近的大事件是，在环保阵线上出现了一批新的利益相关方，包括银行和保险公司。连一直像激光一样只紧紧盯住投资回报的金融服务业都开始为环境问题担心了，你就知道有大事发生了。华尔街巨擘高盛公司宣布将要“推进保护森林和防范气候变化的行动”。高盛宣称，将“鼓励”其客户更重视环保问题，他们许诺将在替代性能源开发方面投资10亿美元，并已购买了一家建造风力发电厂的公司。即使是对高盛而言，10亿美元也不是一个仅用来做个姿态的小数目。J·P·摩根、花旗集团，以及其他知名大公司也作出了类似的承诺，并且已经纷纷签署了“赤道原则”（要求对大宗贷款作环保方面的评估）。

如果你想了解自然的力量和新出现的利益相关方联手打出的组合拳会给一个企业造成怎样的重击，只需要问问可口可乐的最近两位前任首席执行官……道格·艾维斯特（Doug　Ivestor）和道格·达夫特（Doug　Daft）就知道了。仅仅在过去的5年内，这个全世界最大的软饮料生产商就因为水资源耗费的问题遭受了来自印度的愤怒声讨，而且迫于压力不得不停止使用会破坏臭氧层的制冷剂。此外，可口可乐还由于其达萨尼瓶装水未能通过欧盟的纯净水质量检测，被迫将这款旗舰产品撤出英国市场。现在，可口可乐公司有了专职负责环境和水资源问题的副总裁杰夫·希伯莱特（Jeff　Seabright）和新任首席执行官内维尔·艾斯戴尔（Neville　Isdell，内维尔于2008年7月辞去首席执行官一职），他们与公司的环境顾问委员会密切合作，本书的作者之一丹尼尔正是这个顾问委员会的成员之一。

环保思维的商业案例

我们认为，在核心战略中添加环保视角有三个基本原因：潜在赢利、对潜在亏损风险的管理，以及基于道德价值对环保职责的考虑。

潜在赢利

没有人能够预测到丰田公司的油电混合动力汽车普锐斯的成功，包括熟知汽车市场的丰田自己。鉴于电动车以往的糟糕业绩记录，这一冒险看起来绝不是一条通向赢利的坦途。

然而丰田汽车的高层却看到了这条路前面的潜在价值。他们真是太正确了。经过长达10年之久的研发，普锐斯在2004年荣获《汽车动向》（Motor　Trend）杂志评选出的“年度汽车”称号。在那时，顾客们要等待6个月之久才能提到他们的混合动力车。正当底特律的汽车企业濒临破产，数万工人下岗，并且对所有人提供“员工折扣价”的时候，丰田却在提高售价，扩大生产，2006年的利润达到了创纪录的118亿美元，离全球头号汽车制造商的桂冠更近了一步。

丰田致力于环保并不是偶然的。早在20世纪90年代初期，当丰田计划设计21世纪的汽车时，就已经把环保作为一个重大的主题，将其看得比汽车制造商一贯重视的所有卖点，诸如车的大小、速度、性能，甚至吸引靓女帅哥的能力等更为重要。这真是明智之举。

第一章　环保优势（3）

同样，英国石油公司把自己重新塑造为一个能源品牌，准备向石油之外的领域进军，开始投资于可再生能源。这些企业已经认识到，最好主动改造自己的市场环境，扞卫自己