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模式。它需要企业首先强化自己的研发力量，积极培养和引进各级各类科研人员，注重研发费用的投入。10比如，春兰集团依靠自身力量自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。目前，春兰拥有各级研发人员3　500名，占员工总数1/3。自20世纪90年代以来，每年研发费用支出在5亿元以上，在企业制造业销售收入中的比例接近5％，企业税后利润中用于研发的是用于分配的5倍以上。其次企业也须完善企业的技术创新体系：春兰根据“以当前与长远为基础，以创新为特点，基础与应用研究并举”的原则，建立了有三个层面（赶超层面、更新层面、基础层面）的内部科技创新体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面”上的三大研究所（电器研究所、动力研究所、电子研究所）直接从事着春兰核心技术的研究与开发工作。另外，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源（人、财、物），这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置（这一点常常会被一些企业忽视）。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。 企业内部战略性资源的培养 有关企业内部战略资源的培养方面，我们认为学习型组织的形成，对于企业核心竞争力的营造显得十分重要。学习型组织影响着核心竞争力要素的内部开发以及核心竞争力的外部获取两个来源优势。尤其是在核心竞争力要素的外部获取（由战略联盟中学习）过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效，也决定着其核心竞争力要素的外部获取。即便是企业核心竞争力的培育和提升，没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到的。这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织。 在一个学习型组织中，支持其不断学习和创新的组织机制（组织特征）有：11 1。 扁平化网络组织结构，这种组织结构强调决策权的下移和平等的网络交流。 2。 组织的开放性，信息与资源在企业组织内部共享。 3。 企业组织中充满亲密合作的伙伴关系。 4。 以任务为中心的组织项目团队具有很强的环境适应能 力和应变能力。 企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须在企业内外（内部员工、外部客户和投资者）进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。 为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就三个方面的问题进行讨论，以期取得企业内部共识： 1。 如果我们不控制这种特制的核心竞争力，我们现有的竞争优势能维持多久？ 2。 这种核心竞争力对客户可感知价值是如何重要？ 3。 如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会？ 企业内部战略性资源的创新&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp

第七章　推动核心竞争力（7）

资源上的创新可以带给企业核心竞争力的第个三特征，即，“多样化的潜能”，企业战略性资源创新的一种形式是将企业现有核心竞争力向关联性业务转移扩散，以形成良性多元化的格局。例如，摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、移动电话和其他无线移动通讯装置的产品领域也遥遥领先。 在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。 培育和提升企业的竞争能力，并把它转换成竞争优势的内部管理机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔，其核心竞争力就是根据不同市场和客户所需价值不断创新的能力，这种能力的